核心人才队伍该如何建立与培养
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摘要:作为企业的职能管理部门而非业务部门,人力资源部在企业中的价值如何得以体现?这是很多人力资源从业者都在思考的问题。笔者认为只要能够抓住企业生存与发展的关键——“核心人才”,帮助企业构建一支核心人才队伍,就能够将人力资源部门的工作成果及价值展现出来。

 

在给企业做项目时,总是听到人力资源部的人抱怨企业不重视人力资源工作,不重视人力资源部门的意见和建议,而且理所当然的认为这是企业老板、企业高层或其他部门的理念有问题,大多数的人都没有想到自己是否通过人力资源部门的工作成果让别人认识到了人力资源管理的价值?自己是否使企业的人力资源发挥了应有的功效,是否提高了企业的人均劳效?自己是否让其他部门看到了本部门所开展的一系列工作,是否能让他们认识到这些工作的目的和意义?

 

那么,人力资源部门到底应该如何快速展现出人力资源,以及人力资源管理的价值呢?我认为首要的就是要“专注于核心人才队伍的建立和培养”。因为企业如果拥有一支过硬的核心人才队伍,就等于是拥有了最强大的竞争力,无论是技术优势、资源优势、管理优势,都是可以借助这样一支队伍打造出来的。

 

核心人才队伍建立和培养的工作价值可以从以下几个方面提升

 

一、聚焦核心业务需求的聘用甄选

 

选择合适的人做正确的事,这是所有企业对外招聘及内部甄选工作都要追求的目标。那么到底什么样的人才是合适的人?怎样判断人是否合适?

 

对于企业的核心人才聘用甄选来说,首先就需要人力资源部对于什么是企业的核心业务进行了解和梳理,以划定核心岗位范围。如生产制造类企业,对于产量、质量、成本、技术改进、效能提升等能够产生较大影响的就是核心岗位;高新技术类企业,则是对于研发、创新、管理提升等能够产生较大影响的岗位;对于商贸物流类企业,则是对于流通效率、采购成本降低等能够产生较大影响的岗位。

 

核心岗位划定后,就需要针对这些岗位的职责、目标分析能够胜任岗位工作的基本条件和素质能力要求是什么?分析核心业务的发展趋势对岗位提出的新要求。以这些条件及要求作为聘用甄选的选拔基础。对于核心业务范围的划定及选拔要求的分析,一定是在企业高层及业务部门的参与下进行的,否则很难保证所划定的核心岗位及提出的选拔要求符合公司核心业务发展的需要。

 

在进行人员甄选时,要重视素质能力的测评和试用期的评估,以高效准确的判断出应聘人员是否符合核心岗位的要求?是否具备创造高绩效的潜质?素质能力的测评可以采用理念知识笔试、综合技能面试、基本素质心理测评和专业技能考试等多种测评手段相结合进行的方式,其中理念知识笔试中涉及到专业理念和专业知识的部分要由核心业务部门出题、评分,综合技能面试时核心业务部门的负责人及专家要参与,并给出面试评估,专业技能考试要由核心业务部门负责进行。通过素质能力测评可以相对比较准确的对应聘人员作出初步判断,尽可能的聘用在资历、经验和素质能力各方面符合岗位要求的人。而在进入公司后,就需要通过试用期评估,更进一步判断出应聘人员对岗位胜任的可能性。很多企业在试用期间会让应聘人员做些简单的工作,但笔者更建议尝试着让其负责一些更能体现岗位核心价值的工作任务,并重点观察其在任务执行过程中与岗位要求相对应的各项知识技能、素质能力,分析其在学习适应方面的表现,快速做出是否能够胜任的判断,对具备胜任潜质的人员进行重点培养,替换不具备胜任潜质的人员。

 

二、聚焦绩效产出的培训培养

 

合适的人员聘用进来后,还必须采取一系列的培训培养措施,才能更近一步强化核心员工在企业内价值的发掘。人力资源部组织的培训培养,必须紧紧围绕公司的发展战略、绩效产出及员工的职业发展目标,不能偏离,否则培训培养活动的开展不能起到任何实质性的作用。

 

为了更有针对性的制定培训培养计划,人力资源部需要和核心业务部门一起分析核心员工的绩效表现与所处岗位绩效目标之间存在的差距,分析绩效差距产生的原因,同时与业务部门一起讨论为未来绩效实现,还需要帮助核心员工进行哪方面的提升。然后判断哪些方面是可以通过外界给予的培训培养得以提升的,哪些是必须依靠自身心态调整、价值观更新才能改变的。对于可以培训培养的部分,具有共性的由人力资源部组织培训培养,个性的原因由本部门负责人组织改进。而需要依靠自身调整的部分,就需要由公司来提供职业规划、晋升通道等,以激发员工的自我改善意识和动力。

 

那么人力资源部的培训培养工作应该如何开展呢?笔者建议不能仅仅依靠课堂授课模式的培训,虽然现在的培训课程已经很强调案例分析、沙盘演练等,但是依然不能代替真枪实弹的操练给受训者带来的体验。因此建议人力资源部要与业务部门共同配合,针对核心员工设计诸如轮岗、短期任务、实战模拟等训练课程,训练的内容要针对业务部门的具体工作任务,将训练与日常的业务开展结合起来,这样一方面锻炼了人才,一方面也因培训而影响业务部门工作的开展。当然在训练之前,一定要和核心员工进行沟通,避免因工作任务的突然变化而造成核心员工的心理波动。

 

三、聚焦组织能力的管理干部和关键岗位后备梯队建设

 

工作中的训练可以帮助核心员工达成更高的绩效产出,也可以让有潜力的优秀人才脱颖而出,受到企业更多的关注。伴随着企业的不断发展壮大,对管理干部的需求会越来越紧迫,很多处于快速成长阶段的企业都有这样的感觉:企业需要开辟一个新的市场或业务,但是却派不出合适的主管去负责;或者是业务越做越大,但能够承担核心工作的人手明显不足,工作质量和效率明显降低。造成这种现象的最直接原因就是企业过于关注业务的发展,而忽视了管理干部和关键岗位后备梯队的建设。

 

作为企业负责人力资源管理的部门,人力资源部有责任配合企业的高管,分析企业的发展趋势,根据企业的战略发展目标推导出对于企业来说至关重要的组织能力,只有构建起组织能力,才能够形成企业的竞争力。组织能力的提升需求直接影响着管理干部和关键岗位后备梯队建设的方向。企业需要通过对组织能力的分解,构建起对核心人才素质能力的要求,作为后备人才外部引进与内部选拔的基础。如某高新技术企业的组织能力是创新,那么创新能力就是后备人才的基本素质要求,只有具备创新潜力、做出过创新业绩的人才能够成为后备梯队的成员。

 

总之,人力资源部门只要是围绕着企业所需要的“核心人才”开展招聘、甄选、培训、培养、激励等工作,就能够突出人力资源管理的价值;在企业“核心人才”的开发与培养方面做出了成绩,就能够得到企业高层及各业务部门的认可。

发表于: 2013-04-27 14:20 阅读(667) 评论(0) 收藏 好文推荐

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