论国有企业人才流失的原因及应对策略

摘要:自2004年以来,国有企业人才流失越来越严重,企业人事制度改革成为国有企业不得不面对的问题,本文通过对大型国有企业的人事情况调研得到国有企业人才流失的原因,并在以人为本的思想指导下,给出了如何防止国有企业人才大量流失的对策。

 

1999高考扩招以来,高校为社会输送了大批受过高等教育的人才,将企业的人事文凭基准提升到大学文凭的高度。国有企业凭借着自己的制度优势与资金优势,包揽了大批人才,将企业的人才资源逐步多元化,高素质化,精英化,以求让整个企业素质和生产力提到提升。然而随着国有企业内部管理制度的局限性,人事管理水平与制度跟不上企业发展的速度,加上外部就业环境得到很大改善,外资企业与私营企业竞争力上升,物价生活水平提高,导致自2004年以来,国有企业人才流失现象特别严重。

国有企业人才现状

作为老牌重工业城市,目前重庆市内国有企业主要集中在制造业和重工业,国有企业盘子大,人员多,涉足领域广,为了突出调研效果,通过分析,我们取用了重庆市某大型国有企业的人力资源数据作为参考,该国有企业涉足冶金,制造,房地产,物流,电子等行业领域,具有很好的代表性:

 

 

在该企业人才结构中,我们可以知道,国有企业的人员由正式职工与聘用职工组成,他们是国有企业的主要人事资源,是企业生产力和发展力的保证。鉴于目前国情及历史遗留问题,国有企业的正式职工与外聘职工在薪水,岗位,职务,福利上有着很大的区别。

从年龄组成结构来看,国有企业中坚骨干力量在26-35岁之间,而处于20-26岁阶段的年轻人,是企业持续发展的后备力量。

根据调研得知,在2004年至2008年之间,该大型国有企业员工离职率偏高,直到2009年由于经济危机才有所缓和。在离职的人群中,外聘劳务工占据绝对的主力,而正式工人离职率处于正常轮换的状态。外聘劳务工由于合同的特殊性,每年都得续签合同,是离职的最大原因之一。

 

    而在离职的人员中,20-30岁年龄段占据的绝对的份额,而30岁以上的员工离职的人数比较少,处于正常人才流转范围。

 

 

国有企业人才流失的原因探索

结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,管理人员群体庞大、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题,坐办公室的人员多,站机器面前的人员少,由于几十年计划经济体制的遗留,大批老员工“被成为”管理层,导致企业负担很重。而在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥,闲的闲得要死,累的累得要死。另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势,企业净人力资源相对减少。

然而,企业的人才配置是解决人才问题的重要环节之一。目前,我国国有企业人才配置主要有以下几种倾向:

第一、关系配置,按关系的远近进行配置,形成难以撕破的关系网,目前重庆地区此问题特别严重。

第二、学历配置,以学历的高低进行配置,而不论人才能力高低。

第三、资历配置,以资历的深浅安排在企业中的位置,谁进企业早就可以比晚来者更早的获得提拔或获得最好的岗位。

第四、年龄配置,什么年龄可以达到什么级别,到了一定年龄不能提拔以后就得不到提拔得机会了。

第五、专业配置,你学什么专业的,你就只能一辈子**专业范围内的工作,这叫“专业对口”,不管你实际具备什么才能。

以上是我国国有企业人才配置的遗传方法,其中有一定合理因素,但消极作用更大,尤其是导致了人力资本的大量浪费。据文献报道,企事业单位高、中、低三档人才的正常比例一般应为136左右,叫做金字塔比例,是一种稳定结构,否则会压抑和浪费人才。目前国有企业人才一般呈非稳定结构,加之在职称评定上的“大锅饭”,相当部分人员所评定的职称与实际能力不符。并由于“职称因素”,很多人走偏门,只管职称,不管能力,导致带来三个弊端:一是“大材小用”或“小才大用”;二是用非所学 ,用非所长;三是对工人中的人才不够重视。上述三个弊端导致了大量人才的浪费。

人力资源流动渠道不畅

一方面,随着国家经济体制改革的深化,国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力。另一方面,旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施,还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动,盘活现有劳动力资源。

国有企业内部竞争力小,与外界沟通不足,国有企业之间人才交流明显不够,导致出现围城现象,人员盲目流动性强,导致离职率上升。

人力资源投资不足, 员工薪酬相对低廉

人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系,而国企有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成,实际情况多是重管理轻培养、重使用轻开发,盲目地强调向管理要效益,但却没有做好员工的前期培训工作。

由于资本吸引力不足,观念与制度的致命缺陷,导致国有企业人才流失严重。虽然国有企业近年来虽然加快改革,发展较快,但由于基础薄弱,经营管理水平与发达国家相比 有较大差距,企业规模小,力量分散,资本力量不足使国有企业在与国外大型跨国公司竞争 的过程中缺乏最基本的竞争条件。尤其是低水平的重复建设和恶性竞争使国有企业集约化水 平低,在参与国际人才竞争中资本实力自然处于弱势。同时,虽然近年来国有企业对人才的 重视力度与过去相比有所加大,但企业对人才关键作用的认识仍不足,人力资源是第一资源 ,人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。

人才是未来经济竞争的关键,而国有企业观念上的落后导致行动上的迟缓。在人才使用和人才管理上,国有企业同样观念落后,对于国际化没有感觉,如何发展,提升企业人才资本,如何更科学的进行国际化人才管理和开发,许多企业还未加以考虑。而加入WTO后国外资本将大举进入,国内优秀人才将被争夺,国有企业内部的现有人才也将成为外资挖掘的对象,关键人才面临流失。资本吸引力不足,观念落后是人才国际化中国有企业存在的最关键问题。

企业文化建设薄弱滞后,企业精神模糊

国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视,而仅仅从物质文化方面来凝聚员工的心。因此,企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来,员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。由此,导致企业员工精神文化匮乏,集体责任感不强,缺乏无畏团队精神和忠诚度。

其它企业发展迅猛,人才刚性需求增加

国有企业在内部人事问题未能解决的同事,随着改革开发的持续进行,近几年来,外部环境得到很大的改善,国有企业不再是人才择业的首要选择,外资企业的强势入侵,私营企业的迅猛发展,人才资源的抢夺战不可避免的发生。

首先,而由于外资企业在人员管理上,拥有更多宽松的环境以及自由的企业文化,深受很多国有企业人才追捧,成为国有企业人员流失的主要去向之一。

 

 

    其次,私营企业的不断发展壮大,薪酬竞争力大致可以比拟国有企业,导致很多人奔向私营企业,发挥自己的特长。相比而言,私营企业由于盘子小,任务简单,很多人才到私营企业后拥有更多的发挥空间,过得更加充实,真正的发挥了自己的才能。

    再次,随着社会商业的发展,很多人才在国有企业中发挥不了太多作用,而作为有志向的人才,他们走上了自主创业的道路,通过以前的积累以及自己的能力,走出一片新的天地。

    最后,随着公务员和事业单位通过考试公开向社会招聘的制度逐渐完善,部分国有企业的人才通过这个途径走上了公务员这条路,也成为今年来国有企业人才流失的原因之一。

 

防止国有企业人才流失的策略

能够吸引、培养和留住人才是企业成功的关键,是企业具有竞争力的根本。因此,国有企业迫切需要利用好参与国际分工和国际合作的机会,主动应对来自外部强大的竞争压力,把人力资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识,继而转变观念、营造机制,增强国有企业的核心竞争力和持续发展能力,留住核心人才,保住人才根本,才能使企业的精气神在激烈的市场竞争中脱颖而出。

以下列出如何防止国有企业人才流失的几点策略:

推动人事制度改革,平等对待所有员工

体制问题是束缚国有企业人力资源管理的根本问题。多年的计划经济体制,严重包裹了目前很多国有企业管理层的思维。所以只有合理正确的推动人事制度改革,重新用心的人力资源管理理论来武装管理层的心,才能使企业的人力资源得到有条不紊的发展。

推动人事制度改革的关键是抓紧核心竞争力,树立以人为本的人事制度,通过与合资企业、民营企业相比,在人力资源管理和开发上认识自身的不足。通过不断的摸索和学习,得到符合企业自身发展的人事制度,保证员工平稳而忠诚就业。但在传统的人事管理中,国有企业人员很难做到人事相宜, 人事配制的手段也相对较弱,形不成合理流动、优化配置机制。 而“官本位”思想的存在导致以“权”为本的思维方式,反映在企业组织活动中就是争权夺利,关系大于能力,个人利益高于企业利益。

很多国有企业在组织机构上设立了人力资源部,但并未完全在观念上由人事管理向战略性人力资源管理转变,在职能上向帮助企业获取企业持续竞争优势,实现员工贡献最大化这样一种全新角色转变,而仅仅是作为给员工注册人事档案,发放工资与缴纳社会保险的职能部门,没有长期的人力资源规划,让员工出现迷茫感和无归属感。

因此,应当打破“官本位”,“关系重于一切”的陈腐理念,引导管理者树立以人为本的思维方式,把人力资源看作企业最重要的资源,并且重视起来,平等对待每一位员工,杜绝同工不同酬,同岗不同遇的现象。员工工作只有与他的付出和所得相适应,他才能安心工作。按劳分配,多劳多得,使劳动者使用价值得到尊重和体现。采取人才潜质判断与人才知识结构相结合的方针,积极推行双向选择用人机制,既注重人才的知识结构,更重视人才的潜力挖掘。创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,创出更大的绩效,从而提高企业生产力,为企业的发展鞠躬尽瘁。

健全绩效考评制度,完善多重激励机制

一个有效的激励机制,可以使团队成员不断的朝着目标前进,走在进步的轨道中。然而,目前很多国有企业的组织管理体制下的考核分配制度以及激励措施不完善,而使员工的积极性、创造性没有最大限度地发挥出来。比如正式工与劳务工的身份界限和收入差别就严重制约着劳务工生产的积极性。而考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感、责任心和事业心,使主观能动性得到充分发挥,尤其对于企业经营管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。当然,这种考核需要灵活多变,不能教条主义,不能被条条框框束缚,需要把握核心价值观,做到公平公正。在考核的基础上,通过制定激励报酬计划,促使企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。

完善的人力资源激励机制应当包括:

1)薪酬激励。通过调整企业内部收入分配关系和实行特薪制度等措施,加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程,达到吸引人才、稳定骨干的作用。

2)事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华,满足他们的成就动机。以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。

提高企业生产力,给予员工更多报酬

员工作为社会的一员,需要物质报酬才能获得更好的生活,而努力提高企业的生产力,增加企业利润,使员工在付出艰苦劳动的同时,能获得相对比较丰厚的报酬,才能使员工更加具有成就感,为员工谋取了更多的福利,才能捆绑住员工的心。才能留住高素质人才,让有潜力的员工努力踏实工作。

企业要努力营造宽松和谐积极向上的工作环境,为每一个员工提供施展才能的空间,不断改善员工的工作环境,满足员工的精神需求同时,满足他们的物质需求,鼓励他们努力工作,多出成绩出好成绩,才有好的回报,使之有动力区追求成功。

适时调整企业组织结构,优化人力资源配置

国有企业现存的人力资源结构不合理、配置不科学是长期计划经济体制下的产物。在管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉,不利于提高管理效能、降低管理费用,也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾,结合各自特点进行培养选拔、均衡配置,才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一,配套实施劳动人事制度改革,优化人力资源配置。人才配置上要重点考虑以下三个方面:

一是人才配置资历结构,即经历、工龄、学历、职称等条件;

二是知识结构,即企业人才在知识方面避免单一化 ,一方面每名职工应尽量容纳和掌握更多的知识,力争作通才。另一方面,员工队伍需要吸纳各个专业的人才,以便物尽其用,不能“人以群分”,员工技能单一。

三是年龄结构,即注重老中青的搭配,在避免员工老龄化的同时避免员工全部年轻化。

只有改革管理体制,压缩管理层次,按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理,才能建立起“扁平式”的管理体制。并通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施,提高专业化程度和运作效率,在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换,拓宽富余人员分流安置的渠道。通过市场机制调节人力资源的配置,继续实行聘用制和竞争上岗,力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新,加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程,不断提高人力资源配置效益。

只有拥有合理的企业组织结构,优化人力资源配置,才能使员工对企业拥有更对的期待,激发他们的忠诚度,持续为企业效力。

加强企业文化建设,发挥企业精神的凝聚作用

企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着关键的导向作用。

企业经营哲学决定着企业的使用,从而决定了企业战略和目标实现的途径与手段。“为什么而做”比“做什么”、“怎么做”、“什么时候做”这些问题更为基本重要;企业文化建设的薄弱滞后不可能激发员工的激情,不可能有持久的奋斗精神,不可能有真正的凝聚力。

加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则,包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分,营造一个更好的企业文化环境,适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势,从而有利于人力资源的有效管理。

而常言道,兵熊熊一个,将熊熊一窝,一个好的领头人,才能带出好的团队,企业也是如此,只有出色的领头人,为员工指引前进的道路,为企业的发展保驾护航,才能使企业文化的建设风生水起,让每一个员工都融入到红红火火的企业文化当中,增强企业凝聚力,哪怕遇到挫折与失败也生死相依,这样的团队,才是铁打的团队,这样的企业才是无所畏惧的企业,才有生命力。有了生命力,创造力和发展力就迎面而来了。


参考文献:

[1]. 王颖, 国有企业人力资源管理存在的问题及对策研究, 吉林广播电视大学学报

[2]. 洪虎, 关于对国有企业人事制度改革几个问题的思考, 大同国资委高级职业经理培训班开班典礼上的报告

[3]. 张丽华/王娟/陈龙, 薪酬改革从调查开始, 企业管理

[4]. 吉安县直机关工委课题组, 引进竞争机制推进干部人事制度改革, 政策广角

[5]. 王雁/郭永杰/兰图, 国有企业人事制度改革初探, 商业研究

 

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发表于: 2012-05-22 16:19 阅读(2156) 评论(0) 收藏 好文推荐

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