阅读排行榜

评论排行榜

最新评论

混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联网 -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft

EVA的操作(二)

调整内容
在国资委央企EVA计算的过程中,对税后净营业利润做了七项调整。一次性、但收益较长的费用,我们认为应该用摊销的手法。比如联想赞助北京奥运会,如果只算当期,那么是巨额亏损,杨元庆永远没有积极性做奥运会的赞助商,但是如果分十年、二十年摊销的话就不同,因为这对联想当期的影响,对未来合资合作的影响实在太大。另外财务费用、营业外收入、营业外支出、补贴收入、会计五费和商业摊销。
针对增加值所进行的调整,主要是对四大方面,而上述七项事实上是涵盖在这四大方面内的。对不影响公司长期价值变化的所有营业外的收支,与营业无关的收支,以及非经常性的收支,需要在核算经济增加值和税后净营业利润时予以剔除,包括因资产处置带来的收益受损,重组费用,不可抗力带来的损失,证券交易带来的损失,汇率损失等等。如果一些非经常性项目会引起经营利润大幅增长,扭曲公司的真实经营业绩,那么在经济增加值体系下,需要对其进行资本化处置;而像生产出售等,虽然是非经常性项目,但是不一定非要进行资产处置,可以将其搁置不算。
调整原则
这是常用的一些EVA调整的手法。具体调整时还会碰到很多问题,像摊销到底摊多少年,记录的时间到底从何时算起等等,这时需要坚持原则,也就是先形式,后内容,再体系的原则。比如说鼓励长期投资,因此原则上长期投资能够多长时间摊销,就尽量摊销的时间长一点,首先要确定若干这样的原则。中资企业情况十分复杂,具体到一个央企、某一个央企的子集团乃至于孙公司,这其中没有任何国际经验可以借鉴。EVA事实上是很主观的工具,因此不能指望这么一个主观工具的本身有一个测算依据、公式、矩阵、方程式等,它无法通用,它本身是一个原则的产物。
大多数应用EVA的公司只做会计调整,调整的主要原则一是重要性原则,调整涉及金额大的项目,不调整会扭曲公司所产生价值的真实情况的项目。就像先前的案例中,闲置五年的土地价值已经剧烈升值这样的情况。另一个原则就是简单、易理解和可操作原则,也就是调整易于股东、管理人员和员工的理解,能够清晰地解释为什么这么调整。比如长期的研发,基础性研发,要让职业经理人一听就明白,是鼓励我做研发,如果任何一个指标背后的理解,都要过上一两年才能想明白,那就十分糟糕。所以我们经常说,所有的指标本身就是一种沟通,就是将意图用另外一种方式进行表达。其他还包括针对性和导向性原则、会计评定原则、行业一致性原则等。
总的来讲,EVA调整有几个原则:鼓励做主业,而不是做辅业;鼓励做投资,而不是做投机;鼓励经常性收入,而不是临时性的,营业外的项目,营业外的收入;鼓励为了强化企业的竞争力,为了强化企业的关键要素所做的投资,反对临时性的,为了刺激利润所做的一次性的投资。所有的调整,就由这些总体原则而来的。
(4)操作中的重要问题——资本成本率计算
一般计算方法
    债务成本率和股权成本率的计算就更复杂了。通常认为,上市公司的债务成本率可以由基金公司的整体信用评价,和公司近期发行的中长期债务成本,或企业贷款成本所这些指标构成。但中国缺乏评价概念,不会因为企业的信用非常好,资产总量非常好,所以商业贷款的利率可以下浮;或是企业的资产质量差,所以在商业信贷标准利率之上可以上浮,因此中资公司的债务成本并不能这么简单地测算。股权成本可以依据资本资产定价模型,它的成本率等于零风险回报率。简单地说就好比五年期、十年期国库券是零风险回报率,再加上一个β值,乘以一个市场风险议价。
非上市公司的债务成本率的计算和上市公司类似,但股权成本也可以由资本资产定价模型来确定,其中涉及非法人的,因无法从市场直接测得,一般选择对标公司,计算出对标公司平均值,来模拟其业务风险。
这是一般的几种测算,但如果在一个公司里面,真正要把母公司对子公司调节杠杆,这种要求子公司做高收益、低风险的影响表达出来的话,企业内部应该行政性地把这个指标适当调高。稳定的产业,资本成本率更低;高风险的行业,资本成本率行政性地调高,这是对股东的一个风险补偿。比如拿着母公司一个亿的股东权益,去做类似风电这样高风险的投资事,那必须要有15、20,乃至30个点的回报,而如果做看得见的像养牛、农业等,恐怕8-10个点我就能满意,理论上应该是差异更大一点更合适,这是资本成本的影响关系。
债务成本计算
比如一个企业的举债利息为6,其所得税率为33,那么我们认为它的税前的债务成本是6,但事实上真正用于生产,用于价值的只有其中的67%,另外的33%是交了税的。这对职业经理人也很公平,就是给你的资金中33%事实上是所得税,真实用到的是其中的67%,按67%来算,最后的债务成本是4%。
股权成本计算
中资的股权成本的计算手法是这样的。首先是无风险报酬率,β值是市场投资组合的长期年收益率,而RM值是长期的平均无风险报酬率,这个相对比较简单,比如说找几个股票基金,看它们当前的收益率,就得到RM值。一般即便是RM值,也不要取太高,一般选稍低的一个级别,理论上巴菲特的更高,但是太苛刻了,对职业经理人来说是完全不讲道理的。
2、配置资源
综合这些指标就形成了一个EVA的价格体系。而一个企业下决心引入EVA以后,首先应该做好这几件事情。
(1)设计基于价值的战略规划
也就是要研究如何可以提高企业的价值。比如耐克,它的设计中心就在美国,设计好以后找台湾企业下单。台湾企业中最核心的是王永庆,他从中东将石油运来,炼油炼好,制造出人造革,然后又亲自把台湾的运动鞋产业扶持起来(产业中最大的宝成跟王永庆有关系,但不是他控股),一个人塑造一个地区的产业,王永庆算是第一人。整个台湾的运动鞋产业形成以后,耐克发生了变化。我们都知道,耐克刚开始时,一是没有工厂,二是只做设计,也就是只做研发和整合营销。耐克这个公司连建一个自己公司的办公楼,作为一个公司的社会责任给城市增加一点景观或者标志都没有。而当台湾的运动鞋产业发展起来以后,耐克更是连设计都不要,只有色彩规划和主体概念创新两个环节,具体设计是由宝成等公司设计好以后,向耐克提案。耐克的做法就在于将中间的很多环节,如面料的考察,定板,打样等全部风险都转嫁给了宝成。宝成是事实上的生产专家、面料选择专家、样式塑造专家等等。今后耐克还会将哪一个环节拿掉我们不得而知,但是它的操作方式实在是非常厉害。耐克发展至今干了很多类似的事情,比如签下乔丹倾力炒作,所以耐克光是飞人这一个子品牌就占了耐克的30%,这个手法已经变成一种经验,把小皇帝詹姆斯等如法炮制数十个,使得耐克成为一种流行。
这一切的操作背后就是一个大的战略规划,其中思考三个问题。第一,怎样进行资产组合更好,未来的高利润区、高价值区何在。就好比乔丹本人是高利润区、高价值区。正如这次迪斯尼收购美国传奇,传奇公司是美国最牛的动漫公司之一,在美国有2000多个卡通人物的系列知识产权是传奇公司的,包括大名鼎鼎的蜘蛛侠、闪电侠、蝙蝠侠等等。也就是说以后任何公司再要用到这些“侠”的话,就要经过迪斯尼的手了。这一操作是因为迪斯尼引入了一个价值高手——乔布斯,他是迪斯尼现在最大的股东。他带着这个思考来占有行业最佳资源,使得公司一开始就居于价值顶端。包括现在有很多人的观点都认为铁矿石厂目前这么霸道,还是有回头求到我们头上的时候。而事实是,其一,铁矿石厂现在构成了价值托拉斯,其二,作为这一任的领导,提高售价就直接提高毛利率,提高EVA,提高他的所有的期权,大不了狠赚八年后再委曲求全,退上一年,这都是基于价值创新的战略设计的道理。
(2)以价值为基础配置资源,制定企业的价值提升策略
举一个简单的例子,XX电器前年的销售额是1000亿,但是它并不靠销售赚钱,而是利用它的回款是20天,厂家结帐期是90天之间的70天资金占用。这笔钱拿出来做房地产,结果是XX集团的AA地产、加起来的土地储备,最高峰是1亿2000万平米。所以XX集团的xx电器说穿了是现金流板块,AA地产才是利润板块。这样的话,你就非常清楚应该怎样配置资源,符合集团最大化,那就是迅速地扩张XX电器,形成一个很大的现金池,再调度给AA地产,所以应该优先配置电器板块,让电器板块形成现金生产能力。
    当然现实中集团公司的价值管理要比这个复杂得多,困难得多,并不是说集团公司里面有现金流型子公司,有利润性子公司就好了,但是基本思路是一致的,那就是对现有资产进行全面管理,处置不创造价值的资产,改善现有资产的价值创造能力。比如集团有一个大厦,大厦下面三层是X鱼头X火锅,很热闹,但是一个四五十层的写字楼下搞个烟熏火燎的没有档次,而且中午、晚上拥挤不堪,使写字楼的价格急剧下跌。那么就需要进行调整,把玛莎拉蒂、星巴克不收钱地请进来,使上面的几十层办公楼价值翻番,租金提高,这就叫做价值提升。改善现有资产的价值创造能力,工厂企业亦是如此。
    再来看看喜来登的操作。喜来登由房地产信托基金(事实上就是喜来登房地产,只不过以信托基金的方式)和酒店构成,喜来登房地产将一个楼盘按未来五星级酒店的规格建造,向外销售时带有回租合约,也就是销售后租回来开酒店,而且因为是要租给喜来登的,所以回报率很高,售价也很高。喜来登本身是个上市公司,所以房子回租时只要有酒店的一般回报就可以了,而房地产信托基金,尤其是喜来登自己的回报这块非常好。这关键就在于出售的时候,所有的客户都知道未来房子是租给喜来登的,收益是保障的,所以带回租合约的合同是稳定且信赖的,售价就非常高。
很多企业里资产的价值创造能力,往往就是这么操作的,可以参看我网上一篇关于产融结合的文章里面,关于马里奥特饭店的操作。很多人不知道,华侨城为什么回报率这么好,其实华侨城在给当地做欢乐谷、锦绣中华时,本身综合拿地很便宜,又是景观,给当地的市容市政带来的变化非常大,基础配套设施齐全,等该景观一做起来,就生地变熟地,卖房子的时候旁边有景观,有园林,有乐园旁边,那该房产就有一个超高议价。
3、承担结果
(1)提高关键价值的杠杆
事实上全世界很多企业的运作,就是进行高附加值操作。的确,早些年迈开步子会非常困难,但是高附加值操作的企业,往往会跑赢马拉松,会获得长期成功,而进行短期收益获取的企业,短期收益也许非常好,但是长期价值的增长无从谈起。这事实上就是一种典型的EVA短板的驱除。
比如建筑行业,建筑行业基本上不要再做供应件,尤其是民建,供应件是典型的对EVA最大的破坏。建筑施工企业项目拿下来,会有周转不开,回款回不来,消耗太大等等问题,因此通常有几种做法,一种是直接做房地产,回报率非常高;另一种做法是干脆做市政、桥梁、隧道等竞争较少的业务,民建之所以利润这么低,完全不是竞争过剩,而是隧桥、公路的资质获得非常困难,对设备的要求也很大;还有一种方式,就像浙江的中天集团,它就专门做高大难的项目,集中公关拿超大型、高难度的项目。这些操作表面上是一个企业的战略选择,但是从EVA角度看就是去除短板,包括不要做低毛利率、占有资源过多的板块等。
    中资公司往往很容易盈利,是因为中资公司的会计手法有分歧。比如一个VCD的生产线的生命周期恐怕只三年时间,如果上得慢的话就一年时间,但是设备照样按正常折旧算,所以很容易出现盈利,这里的盈利是假盈利。因为设备折旧是按20到25年摊销的,如果按照美国的会计标准,固定资产的摊销时间,应该和产品的销售生命周期是一致的,因此很难盈利,而一旦出现盈利就是真实盈利。事实上如果用EVA的方法进行分摊,会制止很多不正常的乱上设备,乱用资源,引导向管理要效益。
属于费用的就压,属于收益的就提高,属于资本成本率的要尽可能地降低,最终能够得到一个非常高的收益率。比如BP和壳牌,BP每五六年、七八年进行一次大的收购,不断攀上最高峰,BP现在40%的收益仍然来自于50年前在北海所进行的一次油田并购;而壳牌则基本上只进行一些小的并购,主要提高营收的方式是管理,因此两家提高EVA的手法是截然不同的。
(2)合理评估项目或产品
EVA还可以评估新上项目或产品。如果子公司要上一个新的产品,或是要做一个新的投资,过去需要反复论证,现在我们引入EVA,再新上项目的时候,可以做一个EVA的预算,从EVA会增加还是会减少,来协助子公司更理性地衡量和判断。比如采购卡特奇勒的建筑设备,它的建筑设备很贵,但是综合使用成本低,而国内的一些产品一次性购置成本低,但是综合使用成本相对较高,那么通过EVA的判断,可以使得我们采取正确的选择。
(3)使企业的决策更高效
一般的行为,最终可以回到是否增加了EVA这个点上,这作为一种思考已经得到了认可。而如果能把所有管理者的思考,都回到一个原点上,用一个指标来测量,那么不管多少的子公司,不管横跨多少产业,不管怎样的情况,都能够公平地考量,大家认可的程度也高得多。
(4)EVA驱动的权利取舍框架
我们在战略确定下来,具体做经营计划的时候,过去是单纯搞战略,进行时间维度和部门维度上的分解,而事实上引入EVA以后,我们还可以在对战略进行分解的时候,再增加一个维度,那么从时间维度、部门维度、EVA维度,三个维度分解出来的经营计划,效果会更好。

发表于: 2013-10-29 07:36 阅读(298) 评论(0) 收藏 好文推荐

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册