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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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集团战略之集团商业模式构筑八步法

第一步构筑一个生态链,设计其客户,产品与服务
  第二步基于企业战略的生态链目标体系设计
  第三步生态链整体运作模式设计
  第四步生态链内部关系设计
  第五步企业居于生态链中的角色与定位
  第六步企业的利润模式设计
  第七步企业运作模式
  第八步商业模式对企业资源与能力要求
  商业模式设计第一步:构建一个生态链,设计其客户,产品与服务。
  首先要划定一个大的圈圈,看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链,最不济也是我虽然不是链主,但所获利益不低于链主得那些生态链,凡是我做不了主,最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄,没有如何意义),我目前的实力,产业地位,资源和能力(现实的资源能力,以及潜在可培育,乃至可以通过并购的手法,较快时间纳入的各种能力和资源),可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度,任意边界的思考,这个生态链可以被怎样加工,可以形成怎样的一个内部运作机理,需要输入什么,对外的输出又是什么,再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。
  比如通讯行业的王者高通,通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网,进而控制了该行业的标准,透过基于知识产权的延伸与经营,形成了在通讯行业的一个特殊生态链,横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子,有些是有芯片,有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统),有些是用基站和设备,但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链,不同行业中也常常充斥着跨界生态链。
  从种种可能设计的生态链当中,找到一种相对利益可最大化,我的控制力相对也可以最大化,加工的过程不那么复杂,打造生态链的时间不用太费事,生态链各个参与者之间的关系,相对能够失衡,不至于过于脆弱的,这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列,也是一个有前提的,有优先度的,有可行性高低的这样一个罗列,这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端,推到怎么样的程度效益最好。
  英特尔就是个中高手,微软亦是。央企中航工业有望在波音,空客,苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。
  而任何生态链的设计,本身一定要导致更高的产出,更好的客户满意度,更好的客户体验,更好的综合价值,和内部更高的收益水平,所有的供应链里面的参与者,一定要导致所有人共赢。
  好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中,因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环,使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场,从而对外构成强大的竞争界面,经过内部的强大的交易了以后,生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势,从而对外表现出其强势的一面,高利润的一面。
  把整个生态链联合起来,谁会成为我们的客户,为其提供怎样的服务,产品给他。不同的生态链设计一定意味着拥有不同的客户及服务客户的方式,以及生态链运作模式。
  只有少数情况下才会出现这种有效的生态链设计。
  1.某一个企业在历史上就具有对上下游的控制能力,现在他通过生态链的设计,扩展、调整、改变原有的与利益相关者之间的利益关系和交易结构,使得生态链边界更合理,进而改造对外输出和绩效,而作为链主的设计者该企业在设计,打造,优化该生态链时一直保持着控制力,并不断强化自身在其中的利润攫取能力,当然这种能力需要企业自身的商业模式来支撑。就像宜家,利丰行,三菱都是如此。
  2.历史上某个企业是某个低级生态链中的配角,但他看清楚了生态链主角(链主)所拥有的劣势和缺陷后,他通过新的利益关系和交易结构,甚至牺牲个人局部利益,使得旧生态链被取代和升级,在这个进程中他逐渐控制了生态链运行的某些瓶颈资源,最终通过新服务,新交易,新角色,新功能获得链主位置。
  新东方之与英语培训产业,分众之与分众精准广告行业,都是如此。
  3.某企业基于一种大胆的商业设想,空穴来风的商业设想;或对其他行业做法的模仿;或对其他行业,领域的做法,原理进行移植,组合,从而发现新的生态链设计方案,由该企业来诱导,推动,打造,使得该生态链发育,生长,并逐步控制该生态链。如阿里巴巴,ebay,日本软银,软件行业的趋势科技和赛门铁克都是如此。
  4.几个实力相当的大企业共谋发起协作性多中心生态链,强化各自立场和分工,构成骨干和再大量纳入配角和参与者,几大共主的利益同时最大化。
  5.有相互制衡能力和发起核心组织的联盟,也往往是有效的生态链。
  像大名鼎鼎的航空业的星空联盟就是多个共主打造的一个强大而越来越进化的生态链。而VISA国际所构筑的全球信用卡支付品牌平台就是一个企业发起打造的,彻头彻尾的人造经济。
  那么设计生态链的前提思考是什么呢?
  1.其基础是市场交易,配套关系,联盟,利益互换,长期合约,分摊费用合作等传统手法,生态链设计对这些因素进行放大,改造。
  2.有意识地去把握规律和本质,,自觉地去设计,培养一种利用规律和本质,又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。
  规律分为很多层次,不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握,并且还要把握产业,地域的特殊规律,更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律,甚至要更进一步地深入到某一个时段上面,某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界,把握规律之间的关系,甚至在规律与规律之间的动态关系,也呈现出一种规律性。
  最大的挑战就是如何从很低的位置和角度学会了种种藏在深处,隐秘部位的局部,特殊规律,从而设计特殊的生态链而制胜。
  3.任何生态链的设计,本身一定是一种搏杀,一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵,供给不平衡,交易缺陷,局部组分不对称;或者是发现了消费者可以被引导,可以被加工的一面;或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业,形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前,产品(服务)的整合和分散,模块化,或有形产品的无形化,无形服务的产品化,或通过先免费后收费等手法。
  4.所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲,意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲,往往是获得经营环境更稳定,只管价值链的一段,不确定性降低,更稳定的客户,更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲,往往是销售变简单了,规模效益进一步释放,更透明的,更确切的产能预期或收入预期等收益.
 商业模式设计之第二步:生态链目标体系。
  设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段,生态链设计,运行,以及我作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法,都是更好地去达成企业本身战略的手段。
  你首先要问,我不构筑生态链,是否也能达到这么高的绩效,是否也能完成这么大的一个战略?
  其次,我们还要来问,那么这个生态链的构筑,能不能使整体的利润更高,更稳定,强化对内对外控制力,延长企业及产品生命周期,减缓产品更迭,抵御产业里面的变革。
  我们还要进一步思考,我作为链主,如何从这个生态链中切价值最大化,而且能否更具有生态链控制力。
  有了对生态链边界的划定,有了对未来这个生态链在长期十年、二十年要达到怎样的一个目标,五年、十年要达到一个怎样的目标,以及近期要达到怎样的目标,这个目标从产业地位上面,从对客户所提供的价值上面,从财务收益上面,从链主本身的收益上面,多个方面来讲,分别定性的描述是怎样的,定量的描述是怎样的。
  最后,还需注意,一个具体的生态链还往往有其很个性化的目标
  商业模式设计第三步:设计生态链的整体运作模式。
  1.首先,生态链和整个社会之间有一个交易结构。这时你必须舍弃小我,来思考大我。整个生态链的运作模式是什么。生态链通过那些维度和社会上发生关系,生态链以外的企业、客户、政府以及其他组织,和生态链本身构成怎样一个结构。
  2.整个生态链作为一个变形金刚,输入什么,输出什么,内部运作的原理是什么?你先不要去管生态链里面有多少的成员,你首先把它视为一个完整的绩效点,研究它本身是怎样运作的,它提供一些什么。比如整个生态链的产品是怎么生产出来的,客户是怎么找到的,利润是怎么形成的,信息是怎么传递的,知识是怎么分享的,相对竞争力或相对价值是怎么形成的,交易是由谁,哪一段来完成的?
  3.这个生态链的这个运作模式是持续的吗,是种稳定关系吗?是像欧佩克这样一种互惠互利,通过所有输出国组织之间的产能制约,最终达到大家共赢的这样一个磋商平台;还是像托拉斯这样通过削减产能,从而达到供需平衡的一个控制结构;或者整个生态链就是通过有效的改变供求关系,扭曲供求关系,甚至使得需求出现饥渴,从而使得整个生态链变得更高利润。
  这就是你必须回答的问题,生态链整体运作的模式是什么。
  商业模式设计第四:生态链内部的相互关系是什么,彼此的边界是什么。
  作为链主和其他的精密配合者、松散型参与者之间的关系是怎样的?到底是欲取先予、生态链内部分工、还是联盟互利?或干脆说服他人转让利益给你,或通过规模获得边际收益,或者客户满意度提高导致溢价?
  不管是怎样,你必须回答这个问题,你与生态链其他成员的关系是什么,凭什么你作为一个链主,能够得到追捧,获得额外的收益,而不至于引起上下游的反对,上下游支持你的理由是什么,你能满足他们的交易条件是什么。这个交易条件为何使得他不去社会上运作,而愿意到你这个体系里面来,你要么给了更高的价值,要么给了更低的风险,要么使得他的功能单纯化,要么解决了他的某个运作缺陷。
  总之,这种相互关系的设计,这种交易结构的设计本身,一定要使得对方得到很多东西,导致共赢。
  一个生态链,但并不意味着你们之间产权上不分,算帐也一起算。你本身有一个核算的框架,你很清楚哪一段你算自己的,哪一段是别人的,就是成员之间边界的设计。
  有了相互关系和边界的设计,就确定了你作为生态链链主如何攫取多获得的价值。当然有极少数生态链链主,会以大公无私的精神,把生态链溢出价值分给上游、下游,自己少得或不得。当然我们必须说,这种海量气度,只表明了这他的深谋远虑和算大帐的精神。
  商业模式设计第五步:企业(生态链设计者,打造者,链主三位一体)的角色和定位。
  接下来需要进一步设计,在生态链的打造和运作中,你的角色,定位到底是什么。
  因为生态链它是个动态的打造过程,是个演进中的额,发育进化中,所以你必须确认好你的短期、中期、长期的角色、定位分别是什么,之间如何完成一个切换。在切换过程当中,你需要怎样的资源配置,你需要怎样塑造自己,从而才能够一步一个台阶地完成一个链主的打造。
  假设你之前本身是链主的,现在就是要把这个链条进行升级的话,问题已经很复杂了。更何况假如你只是生态链的配角,要通过一个新型的交易结构,去冲击、摧毁原有的生态链,取而代之,就更复杂了。最可怕的是,本身这个生态链是构想的,你要通过这个巨大的商业构想,说服上游、下游,相信某个你所主张的利益或某个长期价值会出现,并且能够让他们做出一部分的牺牲和投入,当然这里面你得引导性地做牺牲和投入。不管怎么样,在这个过程当中,你一定要理清楚,你的短中长期,你的角色、定位分别是什么,以及这个角色、定位变化背后的支撑性因素是什么。
  生态链你是替大家打造的,而你在其中的角色是你精心设计和系统演进二种力量综合的产物,这个角色本身就构成了商业模式的核心,企业的商业模式,随着它的产业地位,控制能力,规模,对外所提供的产品和服务,客户的而变化和升级,都会发生相应的变化,企业的角色,定位首先会发生变化,进而导致商业模式变化.
商业模式设计第六步:企业的利润模式设计。
  首先我们要研究整个生态链的利润模式是什么?生态链要获得利润积聚,要获得一个利润洼地,积累,获得任何一个成员单位单打独斗都获得不了的利润,任何一个成员单位既要获得原有利润,又要获得地获得额外分配,只不过这个分配取决于链主的有效设计。
  其次才是而你作为链主在其中的利润模式是什么?企业的投入(固定和可变成本,各像费用,短中长期投资),期初资产和产出(利润,现金流,期末资产)之间呈现怎样一个函数关系,包括在哪里投入产出更敏感,哪一笔投入导致了怎样的产出等等。这个利润模式能不能持久,是偶然还是必然,税费结构之间有没有可优化的空间,你的纯利润,你的长期回报,你的净资产回报,会不会随着生态链的疲惫而低落。它是不是可持续的,它是受到政策影响的,还是你长期扭曲价值链的经济规律的一个产业。或者它仅仅是个短期里面的产物。
  商业模式设计第七步:设计企业运作模式。
  企业运作模式,既要保证这个生态链对外目标的实现,他在生态链当中特殊位置,链主功能的实现,又要保证他企业利润模式得以支撑和实现。
  第一,对企业的角色定位要完成一个支撑,既然这个生态链对外对内整体功能如此复杂,而你企业作为整个生态链里面的一个主动引导者,规律塑造者,那么你本身要吃哪些亏,让哪些利,在之间如何做好配电盘,如何引导你所描述的那个商业构想出现,如何使得生态链参与者之间越来越信赖你,如何使得生态链的各个环节之间到达一种相对理想的合作境界,相互之间的财务关系慢慢理顺。
  第二,你的运作模式要支撑你的利润模式,利润模式不是想出来的,而是靠运作来实现的。薄利多销的企业,往往需要强大的执行力。而高附加值的企业,往往需要强大的创新能力。服务增值型公司,往往要有强大的客户需求感知能力,这些都是说明了企业的利润模式和企业运作模式之间的依存关系。
  不存在天然而然的运作设计,天然而然的流程,天然而然的组织和功能,天然而然的交易和财务管理。一定是围绕着它到底在怎么样一个生态链里面运作,以及在生态链中,它扮演怎样一个角色,以及这个角色拥有怎样的利润模式,来进行响应式设计,企业运作模式是对外配合的一个产物。
  商业模式设计第八步:商业模式所需要的资源要求。
  从此刻商业模式要向近期商业模式转型和切换,近期商业模式要向中期乃至于长期商业模式进行切换和变化,需要大量喝多层次的资源的支持。
  你在设计整个生态链的时候,其实就隐含了对资源的盘点和思考,生态链太复杂,太难打造,需要时间坚持得太长,亏损时间太长,给上下游要做太大的承诺等等,都需要超级资源的支持。
  生态链和企业利润模式也设计出来,企业的角色和定位更细化了,还有思考要达到这样一个近期的运作模式,对你资源有些什么要求,其中有些属于现成的资源,有些属于努力一把要塑造一下的,还有些需要通过特殊的商业活动去获得的,比如通过并购,通过对外软实力建设去获得的,首先你要罗列资源的需求,分清楚它的轻重缓急,对资源有专门的建设和管理计划,这个才能支撑你商业模式的运作。
  同时,商业模式还需要的企业能力的支持,这些能力首先应该一一对应于近期、中期、远期的商业模式设计,其次不要忘记了,能力应该比商业模式早一点培养出来,只有先有能力以后,才能引来商业模式,要有一个能力的专门建设计划。任何传统企业,从以我为主,我想干什么的这种战略出发,要转变成对整个生态链的设计,先为大家谋福利,先谋求共产主义,做谋求在共产主义框架里面自身利益最大化的这样一个结构,对企业的能力的要求非常巨大。
  比如说前苏联,作为世界上第一个共产主义理论的具体实践者,立国者,几乎单枪匹马打造了共产主义国家体系,把整个东欧,整个俄罗斯联邦,用一个强大的共产主义理论,计划经济体系构筑在一起,并且构筑了一个超级经济互助委员会---经互会,以苏联为核心,由苏维埃计委来直接操盘,给整个东欧的社会主义国家,进行了围绕着前苏联的产业布局和分工,围绕着苏联做什么,波兰,捷克,匈牙利,南斯拉夫,保加利亚等等社会主义阵营各个国家分别来做什么,通盘做了一个规划,就把整个共产主义国家之间形成一个强大的产业链分工。并且由经互会每年做出总体计划,由各个国家产出,由经互会统一进行基于计划经济的调拨和物资交换。可以说在整个这个运作过程当中,苏联既打造了共产主义国家之间的有效的产业交换、共同关系,又因为本身经互会就是他来运作的,所以有效地做到了自身利益的最大化。一个庞大的商业模式的运作,需要有效的能力的先导来支撑。
  所以任何一个企业,生态链内部各个成员之间的交易结构越复杂,链主的身段越来越柔软,交易层次越多,也也意味着企业的商业模式越精巧,所承担的功能越复杂,不仅意味着这个商业模式越脆弱,而且也意味着对企业能力的挑战越大。

发表于: 2013-10-23 10:39 阅读(216) 评论(0) 收藏 好文推荐

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