阅读排行榜

评论排行榜

最新评论

混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft
http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联网 -- 白绿蓝信息科技 --mydesoft

宏观管理维度之价值创造
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 

集团管控的第三个维度就是宏观管理体系的设计。有了治理,有了控制以后,宏观管理作为一种行政管理的一个更高境界,融合了母公司的很多角色。
宏观管理不是说一定是大的,这里事实上是母公司通过宏观面的这种跨层次的管理,来形成的一种对子公司隔山打牛的这样一种权力。宏观管理也有三个导向,即补偿型、强化型、主导型三个。所谓补偿型宏观管理,就是治理和控制做完了以后,我看拾遗补缺的是什么。强化型宏观管理,就是指综合使用各种宏观管理手段达到集团价值最大化。主导型宏观管理是指,整个集团管控体系以宏观管理为主,治理和控制体系为辅助,它重点强调价值创造和宏观调控的操作。




首先,要有一个最基本的认识,就是集团层面要拼命地进行价值创造,要从外面拿进来资源、资金、项目、政策。集团拿进来的东西越多,就越有可能给子公司进行资源配置,额外资源配置。
有一年,中海油的子公司告中海油,说中海油没事干,把两家香港上市子公司的资金直接拿到总部去挪用,基金经理们不干,机构们不干,要求还回来。中海油在香港开了一场说明会,当时傅成玉亲自出马。
傅成玉告诉所有的机构和基金经理们,你们别闹,每年国家给我的多少平方公里海域的探矿权,采矿权,我是一分钱没加价,直接给了上市公司。理论上母公司向子公司注入重大资源,形同于增资扩股,如果你们机构们一定对我管理上市公司的资金很有意见,那我们这么来。第一个,近几年——前几年的不说了——近几年我直接装到上市子公司的探矿权、采矿权,我们议个价,我把钱拿走。第二个,从今天起,国家给我的所有的探矿权、采矿权,国家给我了以后,我给上市公司的时候,我全球拍卖,价高者得,当然上市公司同等条件下可以优先。傅成玉这么一说,那些机构和基金经理们吓得魂飞魄散,再也不敢谈讨伐中海油的事,因为中海油有足够的权利向他说的这么干。
这个例子说明什么呢?事实上作为集团,理论上经常会向子公司装入资源、资金、项目、政策,还有公共服务,只不过这些服务和资源都是不计价的。所以长期以来,一个中小股东感觉到离开你,好像也没什么,一年到头好像你也做了什么事,但是没看见你做很特别的事。
在这点上,武钢集团就做得非常牛。武钢集团现在提供给子公司所有的服务都是计价的,帮你跑一次贷款,跑一次罚款,跑一次部委都是计价的。这个计价到年尾,母公司对武钢股份是不收的,但是让你机构看清楚,我母公司给你提供了多少公共服务。换言之,如果你中小股东实在要闹,一切我们都按透明的来,可以,我公共服务计费,如果你中小股东感觉我的公共服务定价太高了,明年起,由你来给他提供公共服务,看你能不能把罚款、政策、跑部委,这些事搞定。
所以,母公司到底给子公司提供了多少价值创造,最起码有一个重大资源注入和公共服务这两块是价值创造。子公司挣了这么多钱,事实上子公司也得拍胸脯问,其中我挣了这么多钱里面,哪些是在母公司帮助下取得的,哪些是靠我的硬本事取得的。但是集团也不要考子公司,看看它离开我会怎么样,母公司也别拿自己的投资打水漂。
此外,有些大股东,经常很委屈地投诉,说自己作为大股东,要派人到子公司里管理,还要向子公司提供很多公共服务,而中小股东一分钱不提供,还在那里每年年底分红,这不是吃亏了吗?
说实话,要么你的智商低,要么你在矫揉造作,当我们作为实际控制人不管出了多少资,控制了子公司以后,子公司在形成利润之前的成本结构,基本是由控股股东说了算。成本结构,把哪些公共费用转移到子公司层面,这个母公司说了算。这个没什么好忌讳的,这是公开的事实。
还有子公司里面,运作过程里面建立的商机、人脉、政治关系,哪些我挪到集团层面用,这个也有很大的运作空间。比如打底的费用是子公司出的,但是使用则是母公司在使用。还有些投资项目在子公司里论证,最后被你公司否掉了,或者子公司担负不起,最后母公司拿过去投资了。
所以可以说,其实一个母公司从子公司里得到的,远远不是税后分红这么简单。包括一个母公司运作得好的话,子公司的资金流,充分运用的财务杠杆,子公司的质押权、抵押权的统一运用,子公司的特许、代理、专利的集中到集团层面广泛使用,这都属于母公司从子公司里得到的效益。如果仅仅说税后分到多少了,我们只能说这个母公司水平不高,赚的钱不多。
一个真正的母公司,纯粹地方国资委,地方政府,乃至省政府或周边的政府层面获得的资源,其实在集团的整个资源里还是有限的。更多的资源是从A子公司拿上来给B公司或C子公司使用,因为这个资源的使用,B子公司和C子公司必须再给母公司一些其它的资源,还给集团,也就是说这里面有个补偿和对价概念,然后同样也拿上来给A公司或其他的子公司用,你里面形成一个调剂市场,撮合市场。这就是价值创造,是集团层面母公司的第一个调度子公司的命脉和杠杆。

发表于: 2012-11-22 07:06 阅读(355) 评论(0) 收藏 好文推荐

发表评论(网友发言只代表个人观点,不代表本网站观点或立场。)

您尚未登录,请先【登录或注册