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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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控制维度之资产管理线
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 

投控型集团在控制维度要做好的第三个关键条线是资产管理。通过资产管理线的深度切入,建立与下属子集团运作流程、操作过程的紧密对接,实现对下属集团各类资产的统一管理。



第一,通过对整个集团人财物等所有经营性、非经营性资产的统一管理,管好三置,“购置、配置、处置”。
第二,主抓大采购,大的资源的储备,牌照的获取,产业发展空间,合作平台的搭建,联盟的建设等。大采购不是具体采购,是建立供应商体系。集团协助子公司建立供应商体系,实施供应链战略,推动供应链管理效率评价和供应链财务。尤其是工业企业,今天的工业企业,大供应链管理不好,供应链战略没上去就下课了。今天已经不存在单体公司,只存在供应链型企业,乃至于产业链、生态链型企业。
第三,把无形资产的运作拔到一个更高高度上,而不是简单做一个集中招投标,采购管理,资产管理,这与投控型企业的金融地位是不相吻合的。
无形资产运作,品牌运作,知识运作,技能运作,并购过程经验的反复复制和分享,这种运作要上来。包括要通过构筑企业家品牌,管理模式品牌,企业文化品牌,让集团首先未见其人,先闻其声,到整个地区,乃至全中国投资的时候,先有这么一个名声和印象在那里。
有些集团会说,我们还是低调做人吧。那我要告诉你们,全中国低调的人已经很多了,不多你们这一个,但是真正想带出想法,利用在各地良好的印象发展的企业非常非常少。比如浙江宁波的一些企业,就可以和包玉刚家族再商量一下,和他们在外地整点事。凡是在宁波有根底的,这个事都可以参与一下。像会德丰,在包玉刚女婿的掌管之下,搞得非常烂糟,包玉刚事实上是焦头烂额,但是毕竟虎大雄风在他在社会上的名望还是可以很好利用的。尤其是最近香港闹**,搞得中央很恼火,所以给香港的这些大佬们要给点甜头,所以宁波的企业什么时候可以顺便去去,给他们抛几个定心丸吃吃。
经验证明,替国家想问题,国家就给你钱。所以解决哪一级人的问题,就挣哪一级人的钱:解决农民的问题,农民就把钱给你,解决城市居民人的问题,比如房地产,他们就把钱交给你。大连万达的王健林专门解决市长、区长们的苦恼。王健林认为,一个城市里,虽然有个CBD,但是还有很多区很可怜,连一个好一点的工业都没有,招商都招不来。这时候伟大的王健林来了,去了以后,给他找出次中心,做一个万达广场,万达广场就是个人造CBD,一下子就把当地的CBD搞起来了。当然最后鹿死谁手还两说,还得发展发展看看。所以上海五角场这么烂的地方,做个万达广场了以后,一下子人气爆升,现在上海市都改变了对五角场的看法,要把五角场打造成另外一个CBD。你想想看,这个区委书记看见王健林,估计外人不在的时候,要上前请安,外人在握个手就算了,再造父母,这就叫价值。
因此必须要问,集团到底挣哪一级人的钱。现在有些地区提工业强市,用工业把地方强起来,但是这个做法还不够高档,至少要挣省里的钱,乃至于挣全国的钱,至于亚洲的钱以后再说,缓个一年或六个月再说,先把全国的钱挣起来。
最后,投控型集团在设计好人力、资本、资产等重点条线的控制体系之后,还必须充分发挥集团派驻的监事职能。
说实话,监事们的运作,使得母公司能够,最理想的是把集团的一整套制度输出到子公司里去。如果不能把一整套制度输出到子公司去,就退而求其次,在一些重要制度上进行干预,尽可能让子公司按照集团的韵律和节奏跳舞。
从全世界来看,在控制这个层面上,做得最好的,还是要数GE。GE所有的公司,各有一套自己的管理制度。但是总体来看,所有的子公司,都是在按照GE的六西格玛体系在运作。六西格玛体系,就是GE的一整套标准化管理语言。
有很多人不知道GE的六西格玛是干什么的,还以为和摩托罗拉和卡特皮勒的六西格玛是一样的。在后者里面,六西格玛是管质量的,而在GE里面,六西格玛体系搭建了一个超过十万人的这么一个大的体系。
GE最高峰时期,全员加起来不到三十万人,每三个人差不多就有一个六西格玛人员。这些六西格玛人员有专职的,也有业余的,打造了准绿带、绿带、黑带大师和冠军这么几个层级的六西格玛成员。基本上做到了有人在那里做,有人在旁边看和说,给他出主意。利用监督对干部形成一个很强大的监控,绩效挤压。
有很多人把六西格玛还在和本田公司的TQC,或者是和精益管理混为一谈。但是如果认真地去观察过大集团的管理的话,就非常可怕。它的一个很精妙的东西在那里,就是子公司的专业化管理集团不来干预,但是在内控上,在效率的发挥上,在监督制衡上面,在有人提醒子公司跑冒滴漏,给它出制度、想办法上,是不遗余力的。也因此,郭广昌把自己的成功,总结为复星控股总部本身就是个咨询型总部,相当于所有子公司的咨询公司。这个总结其实是非常有道理的。
至此,治理使得集团把所有的法理权利抓住了;而控制基于所有法理权利,给子公司做整套制度,或半套制度。最起码,如果集团对子公司的制度不干预的话,那么子公司制度运行的平台——比如说六西格玛——一定掌控在母公司手中。这个平台就相当于我们用的Windows,是个平台软件。而每个公司自己的软件,自己的一套制度,就像PDF或PPT,或office一样,是平台之上的运作软件,控制维度的设计可以这么来认知。当然最牛最牛的,需要解决的问题是,子公司凭什么要听集团的。比如说母公司在有些公司里持股51%而已,53%、54%、55%而已,那么中小股东凭什么要听你的,没有必要听你的。要解决这个问题,就需要在集团管控的第三个维度,即宏观管理方面进行突破。

发表于: 2012-11-21 13:41 阅读(369) 评论(0) 收藏 好文推荐

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