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治理维度之治理的兜底
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询 

除了治理体系的设计和运作之外,集团对子公司的治理还需要有兜底的东西。什么叫治理的兜底呢?为了保障子公司资产的保值增值,风险规避,干部人事安全,必须在信息对称的基础之上,实现治理的兜底。



第一,集团能不能朝子公司输出一套制度。其实看看《公司法》就知道,《公司法》里明文指出,董事会有权制定公司的基本制度,也就是说子公司董事会有权制定子公司的基本制度,但《公司法》并没指出什么是基本制度。谁能回答什么是基本制度呢?大家都回答不了,人大常委会都回答不了,但答案就是这样,就是你想制定什么,什么就是基本制度。
过去集团总是说,我们向子公司外派人员,一般都是董事,总经理,财务总监三外派。但是现在可以明确的知道,如果子公司里每天屡偷不止,你甚至可以外派保管员和保安,证明保安都已经勾结了。事实上有家集团就这么干过。它对子公司进行财务外派。其财务外派最牛的是整个财务、出纳、现金管理集团层面全部都拿过去。
所以,就是想说明,集团一定不要被一些约定俗成和俗规所束缚。母公司事实上既然可以通过子公司董事会制定一套制度,面上有了这样一个说法,很多公司就利用这个权利,把母公司的一套标准化的制度输出到子公司董事会,子公司董事会签个字,审批一下,就变成子公司的制度。
当然,有些集团也不能简单地这么做,因为底下的业务板块五花八门,每个子公司的成熟度、产业方向,对它们的持股比例不同都有很大差异,但是操作的内涵是一致的。母公司要尽量地把一些较优秀的制度要输出到——至少影响到子公司制度设计。并且要推动和监督子公司制度的执行。
    这次中央为什么下这么大的力气推内控,其实内控最大最大的就是两点。第一点是不断地检讨子公司制度的符合性,就是子公司的操作过程是不是用这个制度。有很多人说制度颁布了以后不执行,谁会一板一眼地执行制度,只要是人就不想执行制度。此外,集团在推行制度上下了多大的力气和本钱?有很多公司老说,议而不决,决而不行。其实真正的总经理办公室,其中有一个很重要的事项,就是会前意见收益,会前议案收集,会中管理和会后追踪检讨,这是总经理办公室一个很重要的功能。所有制度执行得较好的企业,都事实上制度颁布了以后,有一个制度颁布的奖惩和制度颁布的活动,制度执行的组织,查出来制度不执行了以后的一个惩罚,用倒逼机制逼得子公司执行制度,建立制度。
人天然而然地不会执行制度。复星集团的郭广昌说得好,要想让子公司执行制度,母公司必须做成三个角色,第一就是碎嘴婆婆,说得你头疼。第二,居委会大妈,给你做了这么多事,连你们家孩子的屁股我都擦了,那你要不要把门前的叶子扫一下呢?你们家没有人的时候,水电、安全、门窗我都在帮你维护,那你是不是帮我抄一下电表呢?第三个角色叫太平洋警察,给子公司做了这么多的服务和管理,超出了你正常管的边界,也就是说子公司一旦失去你,一旦你不帮助,子公司会很痛苦,要积极给子公司很多深度的服务和深度的价值,子公司刚开始很习惯你这种深度服务和价值,一旦他调皮,你撤治,这个最可怕,我的治理服务要撤掉,那子公司就会感觉到单身后生活很悲惨。就比如很多妻子很习惯给丈夫洗完脚以后拿拖鞋,就把他习惯培养得很刁,以后你和一个红颜知己,前两天热恋可以,一生活就不行,发现你晚上也不刷牙,而且故意你媳妇说不刷口腔更健康,熏得她无处躲藏,另外故意告诉你,男子汉脚就要臭一点,结果你和以后的小蜜就不习惯,这是一个道理。总之,首先制度就要输出去。
第二点是要看制度的符合度如何,不仅看子公司是不是在执行,而且还要输出制度执行的监测制度,用绩效、审计、纪检、监察、举报等等,来保障治理能够得到有效的落地。
此外,通过内控,使得母公司输出的制度有极强的执行约束力。现在咨询公司做内控,一般意义上是怎么做呢?是把制度和流程打开,研究它里面有哪些跑冒滴漏点,在跑冒滴漏点上加上很多手铐,制衡审批点,汇报点和监督点,这是做内控的一般手法。
但是骨子里面做内控,从根本上来说,如果让经理班子来做制度,事实上他是会朝着效率最大化,审批点越少越好,经理班子的权限越大越好。用内控的思路来做制度,就是既要考虑到出资人的风险,又要考虑到经理班子的效率最大化,二者平衡以后,实现一个公允的制度。
这套制度不是简单的面向董事会。面向董事会的话,全公司就这一套制度下来,审计的时候也审这套制度和流程,子公司执行的时候,也是按这套流程来执行。其中董事会和总经理怎么融合,都在这个制度里,到哪一段,总经理管不着,要到董事会来,到哪一段总经理要接着干下去,是全融合的,这就是所谓治理的兜底。

发表于: 2012-11-14 08:40 阅读(556) 评论(0) 收藏 好文推荐

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