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投控型集团的依仗——三维度管控体系
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询 

经过这么多分析,我们提出一个基本理论,就是对于投控型企业的集团管控,要从治理体系,控制体系,宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。



整体来看,整个集团管控体系,之所以是剩余控制权,剩余价值权这两权的追求,其实是围绕着集团价值最大化。首先是剩余控制权,就是对子公司自己的随机决策,体外决策,乱决策等进行有效限制。集团一定要掌握这个权利。至少子公司决了以后,集团事后要知道,当然,最好是事中知道,最高境界是事前知道。其次是剩余价值权,集团必须知道子公司哪里有跑冒滴漏,哪些方面是子公司真正给集团增值了。子公司增值的动作,集团用高薪、用优秀资源注入来进行回报;但是子公司跑冒滴漏的地方,集团就对其进行惩罚,至少集团要要求子公司把这块管起来。否则有些子公司在母公司面前耀武扬威,殊不知其之所以业绩好,那是因为行业好,占了便宜;而另外有些子公司低着卑微的头,仅仅是因为行业不好;甚至有些子公司是因为内部交易把它做亏了,但是大家老以为是它自己不行。所有这些现象,是集团所不能长期容许的,否则公司最终会走向衰落。
1、母公司最基本的角色:出资人-----治理体系
母公司有三个角色。从社会上看,它最普通,最基本的角色是出资人,它是子公司的出资人,这是它最基本的角色,但是出资人这个角色,也是它最重要的一个角色,因为只有出资人这个角色,才能获得三项最基本的权利,就是知情权、决策权、分红权,因为有这三项权利,社会所有的法律法规保护这三项权利,所以他就有了一个基本的动机,它做一个积极股东,没有这三项权,他就没有做积极股东的动机。
而我们进一步发现,积极股东不仅可以保护这三项权利,而且可以放大这三项权利,使自己有更多的决策权,更多的知情权,更多的分红权。我们认为,一个股东拥有这三项权利,对它的帮助实在是太大了。通过这三项权力的战略,母公司成为积极股东以后,可以做到三件事情:
1)在治理体系上主动去设计,保护及放大自己的权利。
2)预埋有利条款,扩大分红权。
3)对法理进行有效理解和驾驭,巩固各种放大分红权的手法,使得集团对子公司控制的某些非法手段合法化,或非法手段擦边球化。
2、母公司的第二个角色:为子公司设计制度-----控制体系
母公司进一步还有一个角色,就是我出完资以后,我不仅要包生,还要包养。所有的人发现,出资设立一家公司以后,这家公司的游戏规则高不高档,严重决定了这家公司回报高不高。
很多母公司如果拥有游戏规则设计权,制度设计权,就等同于保障了它的回报。母公司首先把回报做高,然后再抑制别的大股东对它的侵犯,小股东对它的损害,这样就可以高回报。
但是,母公司光把大股东搞定,小股东搞定,如果本身回报不高的话,总蛋糕也没法放大,所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障母公司的分红权。所以搞定大小股东只是一个必要条件,把蛋糕做大,把集团整体价值放大才是一个强必要条件,很硬的必要条件。要实现这种必要条件,就要对子公司进行制度安排,从游戏规则的先进性、科学性上面去保障母公司从子公司获得的回报是较高的。
在这个基础之上,母公司进一步要做些什么事呢?要进一步通过对子公司进行制度安排,去去除风险,去除损耗,去除跑冒滴漏。不仅保障没有风险,而且保障没有人钻空子。对子公司进行制度设计,不仅能够使得母公司管控高效率高价值,而且制度能去除内部人控制,去除渎职,去除决策错误,去除经济犯罪。实现这小效果的制度安排,档次就更高了。对母公司来讲,意义就更大。
所以归根结底,只有制度安排才能保证作为股东最终的两项追求,一个是剩余分红权,一个是剩余控制权。毫不夸张地说,几乎所有股东、所有母公司终生都为这两项权利而活。
但是,治理不能保证这两项权利。虽然治理在这两项权利上有很多政策和规定,但是治理本身没有强制性。而只有制度在这两项上有强制性。通过制度,母公司做到一个路径设计——既然企业都是有路径依赖的,那么要对其进行路径设计,路径优化——拥有这个权利以后,不仅保障了母公司的决策权、知情权、分红权,而且进一步使得母公司的分红更高、更大、更稳,能够持续保障母公司更好的分红,能够更长,所以控制,也就是对子公司进行制度安排与设计就很厉害。
很多母公司成立子公司后,除了基本的会计制度,资金制度等命脉性制度以外,大多会请子公司职业经理人们自行设计制度。殊不知,这其实是对公司最大的不负责任。按照公司法,董事会可以决定公司的基本制度。基于此法理,一般母公司,大股东会直接输入成形的体系化制度,在子公司董事会层面走个过场,就成为子公司的制度。
对于子公司的制度设计一定要做到:母公司及子公司董事会主导制度的设计,经理层负责制度执行,审计和监督机构负责监督制度合规性和发现制度漏洞,以再次进入下一个制度设计循环。虽然有时候会依赖子公司经理层做些专业化的制度,但上面的核心原则不变。一定要清楚,如果子公司经理层自己做制度,一定会用制度来为自己日后的操作打开方便之门,用制度设计权舞弊。
一般来说,母公司应该向子公司输出核心制度,比如财务,投资,决策,分配,绩效等制度。而且要保证这些制度是闭环循环的。但国际公司发现,不仅应该向子公司输出全头全尾的完整制度,而且还应该是内控化了的制度体系。
上面讲了这么多,但是即便如此,做好出资人,做好子公司制度安排,也就是说做好治理和控制,这也只是构成了集团运行的必要条件。其中,治理是个弱必要表现,而控制是个强必要条件——但是说穿了还是必要条件。如果一个企业只是治理得好,控制得好,是不能完全使它能赚到更多的钱的。这些只能保证母公司在目前的情况下运行得更安全,更全面,更稳定。而进一步地,我们认为,必须要有另外一些因素,对这个治理和控制所构成的必要条件进行激活,而这个关键因素,就是集团管控的第三个维度,即宏观管理。
3、母公司的第三个角色:价值创造与体系变革-----宏观管理体系
如果没有宏观管理,仅靠治理和控制,事实上是没法激活集团的整体效益的。而为了把治理和控制激活,母公司就不能只做单纯出资人,必须得额外地发挥作用。因为母公司做了出资人,哪怕是给子公司做了制度安排以后,还不能离岸操作。母公司现在所做的仅仅是制度的设计和监督,还应该要进一步把手伸下去,跨半级,乃至跨一级、跨两级,亲手去策动整个集团的运作。
由于在国内,集团整体运作几乎没有什么法律争议,所以大家不会去考虑,事实上在国外很多企业里面,母公司纯粹做出资人这种状态是很普遍的,反而母公司下去,亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看,有治理和控制两个必要条件了以后,也不解决问题,所以用充分条件来激活必要条件,充分条件就是集团发挥宏观管理这么一个功能,来搅动整个集团的运作,在搅动过程当中释放三种能力:宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1)宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中,如果原先的轨道不科学,制度不科学,或者运营过程当中,实践和真理,实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候,母公司可以及时调整。因为不能保证轨迹永远是科学的,因为动态地来看的话,轨迹的科学只是相对的,但是一个集团要价值极限化,就应该怎样呢?它就会这样操作:当我的轨道是科学的时候,我就按轨道走;而轨道不科学的时候,我就随机用手,用看得见的手来调配,那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。                                                                                               2)价值创造。价值创造本身解决了一个子公司对集团层面宏观调控的服从程度,以及宏观调控了以后,产生价值空洞如何补偿的问题。因为宏观调控相对是一种人为的有些冲动的价值或资源的来回调配。既然它是人为的,就不可能有体系性,一定会产生很多后遗症,那么怎么办?用价值创造去补偿这种后遗症,以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润。
价值创造事实上可以说成是在利用整个企业的经营——利用经营,利用经营平台,利用经营活动,有意识地去构筑一些蓄水池,包括战略型资源,特殊资源,能力资源等蓄水池。也就是说价值创造本身不是为了价值创造而价值创造,而本质上是要把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来,回头再兑现。
具体而言,比如说一个外界的好感,一个外界的人脉,集团不可能连续使用,或者当时就能使用:有时候你认识了一个人,并没有相应的产业配上去,要过一段时间,你找到主题才能发挥。怎样应对这种情况呢?很简单,建立起缓冲机制,有闪存机制,把它闪存起来,回头再来释放,特别是要在恰当的点上来利用。
所以这样看来,价值创造就好像一个后勤部队一样。前面的部队在行军,然后陆续有很多伤员掉队的,它不断地收罗,收罗了以后要对他们进行文化课教育,要对他们进行培育,拔高他们的素质,使得他们能干活,能创造价值。当然,创造价值如果本身客观上在前面调控过了以后,人为的进行了干预之后,还要对某些人的价值创造进行补偿,让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏。从而强化了意志,贯彻了思路,统一了理念。
3)体系变革与整合。在一个集团里面,子公司经常会调皮,经常会搞各种花样,这样就直接导致了子公司瓦解集团的管控,破坏了集团管控的价值,解构了集团管控的权威,损害了集团化运作,或者子公司利用错误官僚化的集团管控指挥,行自己的谋私利之实,那么怎么办呢,就需要不断地体系变革。
体系变革说的是这么一回事,就是经过两三年,集团对管控体系做一些调整变化,做一些变革整合,使得子公司已经理解的管控体系发生变化——既然体系已经变了,子公司就又得对陌生体系进行琢磨,进行理解——通过这么一个手段,来保证子公司不容易玩一些花样,不轻易钻一些空子。
大集团里面,尤其是营销体系,像可口可乐营销体系,每年薪酬体系变革一次,其实就是这个道理。营销人员脑子太活了,任何营销体系里,储销政策,到后面都可以钻空子,所以他每年变革一次,就是对要对下面人员的钻空子行为进行反制。

 

发表于: 2012-11-09 06:46 阅读(316) 评论(0) 收藏 好文推荐

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