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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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把握发展趋势:投资控股型集团的发展
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询 

经过对前面的国内外的投控型企业的分析之后,就会发现,全球看下来,投控型企业的发展,有一个由重到轻的过程。




刚开始是公司做投资,后来是围绕着产业做投资,一个产业一个产业地来做;后面是产业运作与整合,有很多个产业板块;再后来,各个产业板块之间不光是有,而且形成一个巧妙的互动,上下有一个关系,比如说集团的工业板块,跟创意地产就有一定的互动关系,跟金融板块也有一定的互动关系。但这个互动关系目前来看的话,除了理论上的,有些集团在实际操作上的互动关系还做得不够深,有待于进一步加深。
如果没有在投资的产业板块之间形成互动关系,乃至在管理上更轻一点,那就变成了财务型资产管理——投了很多,一个是凭着眼光,另外是靠着一定的特殊关系,做财务型投资,仍然能赚钱。但事实上这个就非常牛了,也非常困难,因为财务型投资公司,集团管不深,也管不透,甚至完全管不了,信息完全不对称。这个风险太大,也只有巴非特这种人才能挣到钱。
另外,纯粹那种牌照型,机会型,周期型的机会,能挣到钱,但不是所有的集团都适合用财务型投资。如果纯粹是玩牌照型、机会型、周期型,什么好了做什么,抢吃头口水,这种钱仍然是能挣出来的。
比财务型投资更厉害一点的就是价值型资产管理。所谓价值型资产管理,就是投了钱以后,还用制度建设等等,推动投资企业做更高档次的建设。
最后,投控的最高最高境界是产融结合。产融结合讲的是一个企业利用金融技术,金融产品,金融工具和金融技术,金融人才,来改造我的供应链、价值链、产业链的一种运作。
比如说,集团旗下每个子公司的采购过程,是否运用了我们集团自己的金融产品和金融服务。公司的研发过程,营销过程,投资过程,是否应用到了。再比如说,集团旗下有个子公司,要进行非常大的技术改造,那么它的设备租赁,是不是由我们母公司来给它做了。再或者旗下所有子公司的能源合同管理,是不是由我们母公司统一做掉。这些都属于不是简单的产和融有两个板块,就叫产融结合。如果是这样,那产融结合也未免太简单了。我们衡量产融结合,就是看是不是用金融的这些手段来改造公司的运作,而不是简单的用负债经营,资本杠杆化,高效率运作,资本运作等手法,简单意义上使得企业呈现金融特征,而是深度把公司金融化。
举一个很简单的例子,做地产的企业就知道,地产就是个准金融产业,通过烧钱来挣钱,烧得越多,挣得也越多。准金融产业,所以你在拿地过程当中,规划设计过程当中,招投标过程当中,尤其是营销过程当中,融入越多的金融技术,你的地产运作档次就会越高。这就是为什么很多企业,在销售过程当中,把商铺销掉,然后再回租,来整体运作,运用很多金融技术,来拔高运作的档次,解决融资问题。
华彩有一个客户,叫江苏高利,网上可以查到信息。这个案子是华彩比较骄傲的一个大手笔,我们协助江苏高利在沈阳拿了3000多亩地,做一个400万方的汽车mall——400万方,以后华彩在中国历史上会记下一笔。当然,这还不是我们的最高记录,华彩正在帮我们的一个客户做一个1000万方的项目。
那么,400万方这个项目到底是怎么做的。其实当时我们思考得很清楚。各地都有4S一条街,4S店一条街它的坏处就在于占地面积很大,建筑物很低,然后占地很多,拉动性很差。全国各地起初都是把郊外的一条街腾出来做4S集中,但是现在已经全部发展起来了以后,那个地方已经寸土寸金了,那怎么办呢?我们就想到,要在规划的时候,把这个400万方的汽车mall做起来以后,这个里面不做百货,就是一家一家的4S店,把他们赶进去,一下就把这个mall充满了,顺便把汽车后市场,维修市场,金融市场全部装进去。
我们为沈阳腾出来一条街,沈阳政府用行政命令把4S店逼进来以后,把我们的商铺填满了,两得其利。所以,在运作过程中,要充分把握当地政府的一个心态,比如沈阳政府城市经营的这么一个心态,事实上给当地腾出来城市经营的又一次空间。而我们一进来,就形成了一个集中的大的经营,到时候所有的税费、票从我们这里走,我们形成一个非常大的流水,这个流水是虚的,千亿讨论都不讨论,绝对起手就超千亿,但是这个流水一旦形成,我们的授信,我们的帐期,资金管理一下就上来了,这是我们设计之初的一个想法。

发表于: 2012-11-07 07:01 阅读(332) 评论(0) 收藏 好文推荐

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