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管控常见的十大问题
本文标签: 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询 



集团管控有一些重大问题,必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略,沦为出资人。有很多集团,事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后,报给给集团,做完战略以后也汇报给集团,让集团看看好不好,好的话你给我要政策去,要贷款去。集团要帮子公司配置好这,配置好那,最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的,彻底把自身弱化,弱智化,机关化。
第二个问题是,作为一个投控型集团,如果却没有投资管控体系,就完蛋了,。企业家应该认识到,投资前,投资中,投资后,今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子,大学没毕业就发家了,靠的是什么,给自己买上一张头等舱机票,一坐,坐在里面,和旁边肚子比较大,头发比较少的一搭话就发家了,这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了,对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好,投资结构就是投得好不好,当然我们要批判狭隘、低档的道德水准,但是我们必须歌颂背后高档的战略思维,我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下,思维要上去。集团投资管控到位了没有,在这个时代之下,集团应该思考到底该投什么。
    第三个问题是,集团缺乏管控理念,人治化操作,忽视管控体系的长期建设。许多集团发展了多少年了,也没有建立起一套集团管控体系,一直就是靠母公司的大老板们,和子公司高管层之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总,比较骄傲的一个人,宣称我从来不管子公司,然后他收了一家上市公司,要求上市公司的老总只向他一个人汇报,收的时候就告诉,我的副总都不会来过问你,这个公司能发展得怎么样。可以想见,那一定是非常糟糕的。
    第四个问题是集团没有法务管理体系,缺乏基于治理的干预能力。集团在子公司里面,各个子公司的章程、议事规则里面,没有一些特殊的利我条款,当子公司里有一些特殊的事,母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部,就两三个小孩,读过法律,没在律师事务所里实习过,更没有拿到律师牌照,然后有一个总法律顾问,还是跑江湖的,动不动来了以后就出点有利于其个人的建议,最好打起官司他能代理起来。就这样一个法务体系,是不可能把子公司治理好的。,事实上当今企业对治理的忽视、漠视和无知,已经到了一个非常可怕的高度。
    2006版的《公司法》,本身内含了一个最新的立法思考,“私法自商”,就是几个股东之间的条款,可以自己商量着来,只要不违宪,不违反《公司法》最基本的硬条款,刚性条款,就是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程,并没有充分领会《公司法》所传达的精神。
    第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增值服务差。现在有不少集团形式上是个集团,有个总部,但实际上并没有进行集团化运作,子公司过于强大,母公司管不住他们。而母公司在总部部门的设置上也非常不到位,没有一些关键的专业化管理或管控功能的承接机构,反而更多的是一些后勤服务机构,都是些行政机关,不发挥具体的管控作用,文职化非常严重。但是我们要求在集团管控中,母公司一定要有一个清晰的管控定位,她是战略决策中心,资源配置中心,人才培养中心,制度输出中心等等,通过这样的一些功能定位,来实现母公司的价值创造和输出的作用,这样才能让下属公司更服气,更服管。否则下面的公司感受不到上面的温暖,感受不到母公司给我带来的作用,反而觉得自己比母公司更强,自己不需要依赖母公司来发展。如果这样下去的话,母公司就会越来越弱,越来越被架空,越来越空心化、机关化、文职化,恶性循环,集团化运作也就名存实亡了。
第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里面,母公司就是个食利阶层,吃利息的,而不是给子公司做帮助的,缺乏派出人员管理体系,派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了,就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那边去了,慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后,集团无处安置,就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员大好的青春年华,职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员,不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话,这些人是不大愿意继续为你来做付出的,他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。
    第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些企业,目前对管控体系的理解还十分片面肤浅,以为一个集团只需要总体上构建一套管控体系就行了,这套管控体系就是要把所有能管到的东西都管足。但是实际上不是这样的,集团层面是要构建一套管控体系,但不是要容纳所有子公司,而是针对重点的产业板块,旗下重点子集团或子公司形成一套相对标准化的管控体系,这套体系有一些固化的内容,同时能与原来的管理流程相互融合,有很好的接口。这样一套管控体系下来,它首先在核心子公司里面能够很好的植入,能高效地运转。然后对于其它子公司,这套管控体系同样具有一定程度上的实用性,在进行一些个性化的处理之后,就可以标准化地复制到其它子公司中了。所以说,集团管控体系实际上也是有个万变不离其宗的架构的,它既是立足现状,也是面向未来的。通过这样的一套管控体系,不仅对某些核心子公司进行管控,同时能对其它子公司,乃至将来并购整合的一些子公司实施管控。这样才使得我们的管控体系化繁为简,同时依然能高效运作,实现管控效果。
第八个问题是子公司战略绩效的管理体系缺失,管不住他子公司的战略性绩效。战略绩效管理往往为集团所忽视,我们有些集团,好不容易根据国家政策,根据产业规律,搞出来一个“十二五”规划,搞出来和一个集团战略,但这么多年过去了,就一直放在哪里,还是自走自路,体现不出战略的导向性作用。
这个里面实际上反映出缺少了一个重要环节,那就是集团战略绩效管理的缺失。过去我们老是说,某某集团战略做得好,眼界放得开,这当然没有错,但是更重要的是人家执行得好,人家干出东西来了。所以一定要有这么一个战略绩效管理体系,把集团的战略给管住,把战略执行给管住,把战略实施的效果给管住。这个是非常重要的,可惜的是还有不少集团在战略上很重视,却在战术上很藐视,走到哪儿看到哪儿,实际上也就相当于没有战略。
第九个问题是跨行业,跨地域、跨层级的管控,普适性较差,只是个别行业,个别地区、个别子公司管得好,一旦跨行业,跨地域、跨层次了以后就管不住了,普适性较差。集团管控是个复杂的问题,很多大型集团,你像央企或者国企,这些集团的体量一般都还比较大。我们有些央企,跨越七八个产业,当然还跨地域,组织层级也不少,集团下面子集团,还有子子集团,孙公司,重孙公司,非常庞大。但是整个集团的管控呢,往往只做到了集团对子集团的层面,只做到了对核心板块重点区域的管控,而对于一些其它的产业板块,特别是多元化投资的产业板块,在管控上还没有深入,此外,在跨地域管控上也还做得很不到位。有些子公司天高皇帝远,自己搞自己的一套,集团根本插不上手,长此以往就形成了一方诸侯,势大欺主。所以,这种款行业、跨区域、跨层级的管控体系是当前集团所需要特别注意的,你的管控体系是否具有柔性,是否具有普适性,这也是集团管控能力的一个重要方面。
第十个问题是监察审计体系缺失,无法体现剩余分红权。集团能从子公司挣到多少是多少,而且也不知道子公司一年经营下来实际挣到了多少,跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能制止,吃光,分光,用光,玩光,研讨光。最后有毛利,少净利,甚至无净利,分配不上来,子公司日子过得很好,去下面做民意调查,领导人满意度非常高,为什么?这不用说了,花公家的钱,形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有,既要鼓动子公司有作为,也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的,都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住就,对跑冒滴漏管不管得住,这也是非常值得关注的问题。
    以上凡此种种,构成了当前集团管控凸显的一些主要问题问题。当然,不可否认这里面还有其它问题,例如很多集团,不经大脑思考,把自己的副总和部门长,派到出资公司里去做经理层。我们说,集团派人员到子公司做董事层,做监事层都可以,但唯独不能做经理层,你像有些集团甚至将副总派下去做子公司老总,这就是不治之症,是中国企业的癌症,这一步一走,基本上这个集团就没救了,你的权利慢慢受到侵蚀,威信慢慢丧失,集团就被架空了,这也是常见的管控问题。
大家一定要清楚,很多公司其实你本身是一级集团,或者至少在做集团化运作,下面也有出资单位,所以不要简单认为这些问题只是对一个正儿八经的集团才有。可以这么说,凡是有下属业务单元的,乃至于总分或生产厂的架构,也还是存在集团化管控的缩影的。毕竟企业要向前发展,今日的集团化企业在之前也多是一些单体公司。但我们对管控体系还是要先思考起来,因为你毕竟一个企业的运作,还是要朝着集团化发展的,如果只搞专业,只搞单体,实际上有很多利益你是挣不到的。但是在之前,在事先必须要有这个准备,特别是现在的一些初步集团化的企业,还有一些集团下属的子集团,对其下属公司怎么管,和真正的集团化运作在本质上也没什么两样,这个认知我们一定要建立起来。

发表于: 2012-11-02 06:53 阅读(500) 评论(0) 收藏 好文推荐

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