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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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打造有阶梯的薪酬福利体系(二)

一个实质性的问题,就是这些战略投入,或实际的经销,中间怎么来把握。他早期起点点,或者社会责任大,传统的军类的投资,收入……    考核标准定低一点。定低了这边人有意见,这个传统,已经产生过经纬的人有意见,说拿我们的钱去宣传,又要求不高,现在很容易形成这种怪圈,怎么来破这个魔咒。现在遇到这个问题,比如我拿钱投一个概念,按照道理,就是投战略,但是你对这帮人考核,也许他几年下来没见到效益,这帮人就开始怀疑,说你们想干啥,这个问题就来了。因为他这个一个大帽子叫国有资产,这个问题呢,一说到国有资产,我们班子就决策不了,为什么,这个要集团决策,超过50万要集团决策,这个咒怎么破。这个咒更容易破,第一,不理他。不理他,这帮人来头很大,告你一状。我知道,一个电话可以打到集团去,甚至到中纪委去告你。

    有这么一些人,但是我说不理他,是战略上不理。第一,这一块的投资是外汇层面,你肯定要拔上来,好吧,这首先是堵嘴的。第二,一些重大的课题,酝酿一个全员讨论,放气球,这么一个战术,战略和战术一定要搞好,要把这件事情的意义,所能产生的效果放大,全院、全所、全公司招聘,内部招聘,外部招聘,要把这个事做起来。另外给大家一个清晰的三年或五年规划,亏损两年,第三年做什么,第四年做什么。你别闷着头做,明年还是一个黑窟窿,群众所担心的就是这个东西,他们找中纪委,找总参总后,就是这个。

    我就是说这个,做这种,您刚才说的,是不是设计方面,因为不同的地方有差异,侧重点不一样,我们是战略,原来是稳定的,有战略转移的,有些是我可能长期投资的,这部分的制度设计,有一套他的东西。

    一定要突出来什么概念,新产业,比如我今年亏多少万,少亏了就有奖励,少亏的就相当于他们赚的,所以这个你考核上,不要说因为你们亏损,所以就拿基础工资,他们照样可以有激励,只不过我这个标准在我测算的标准以内,你少亏了,就可以开始拿绩效工资,要把这个概念……

    这也是我现在比较困惑的,因为我整个转型这块可能原来管的就很弱,现在凑几个人出来,现在我很难形成有效的队伍,来管这个层次上去。管不到不可怕,    这个怎么帮我们诊断一下。战术上管,战略上可以放掉,假装管,有形式没内容都可以,这个我说的是实心话。这个地方可能要给我们一个转换过程中的策略问题,制度设计,哪些策略我实做,哪些虚做。

    你别真傻乎乎地真做了,真做了就把这个本身这个公司,现在这么多人,这么多年吃军工饭吃下来,都养成了低风险偏好,所以一下就会吓回去。所以你现在像商鞅变法一样,扛个木头到南城,要奖20金,就第一个微创新,不创新,不反动,就认为他是创新,不能认为他有多创新,不反对即创新,再到小创新,再到大创新,所以这一块上面,我建议你们要这样起来。另外一定要把握住几个,在群众里面带着正能量的学术带头人,技术带头人,对这几个人驾驭好,怎么驾驭呢,用内部职称,延续序列的话,首席科学家,内部科学家,内部研究员,给内部职称,内部我院长签个字,就是个职称了,社会不流通,我内部承认的,内部经济师,内部经营大师,内部工艺大师,他解决一个什么问题,点状给薪酬,不是普遍薪酬,一给普惠制,那还得了。少数因为岗位,因为某种原因,给不上去的,但是事实上应该多给,点状地给,把公平问题给他解决掉。

    我就是这块可能,今天为什么提这个担忧,因为这就是我们从传统的管理,或者文化创新的过程中,具体要解决的问题,说句不好听的话,实际上就是一个……我把它叫手段。实实在在的制度设计问题,当然有些可以作为放到旁边的,老百姓看的和我要把控的这中间有差异,但是实际上这个就是具体的讨论的问题,因为本身按照发布的,讨论这样一个独有的,但是真正要操作的,可能还是一个更大层面的问题,不能发布出去,发布出去就是没有管理的艺术。怎么样讨论,有这样一个,是不是两手准备这个东西。阴法阳儒,就是冰山下面还有7/8,冰山上面只露出1/8的东西,应该这样。可能这个实实在在将来我们可以去推动的,反正我觉得,可能你看很深,推不动,政绩实际上也是针对现有的人群,怎么把这个冰破掉。

发表于: 2012-08-27 14:08 阅读(299) 评论(0) 收藏 好文推荐

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