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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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省企管控案例——浙江物产集团管控

1、浙江物产集团概况
浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业,是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构,是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的26家重点培育的大型企业之一。注册资本3.5亿元人民币。
浙江物产集团以生产资料流通为主业,经营范围涉及国内外贸易、物流配送、流通加工、期货拍卖、宾馆餐馆等领域,拥有控股子公司10家、参股企业3家和一所全日制高等职业技术学院。
一直以来,物产集团坚持企业改革不停步,坚持流通主业不动摇,坚持提高素质不松懈,不断开拓,努力进取,初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块,其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅,连续四年进入中国企业500强前百位(2005年列61位),连续三年位列浙江省百强企业前两位。2005年实现经营规模486.84亿元,进出口总额12.62亿美元,利税总额11.1亿元,销售钢材562.89万吨、汽车70524辆,煤炭691.98万吨,油品41.08万吨,化工产品22.86万吨,炸药9.57万吨。
浙江物产将贯彻“由做大向做强的升华、从战略引领向价值观引领升级”的战略方针,实现传统流通向现代服务业、现代企业转型,以信息化提升经营层次、网络化提升经营业态、连锁化提升经营方式、扁平化提升发展空间,不断深化流通产业化,推进结构优化和企业创新,以供应商管理和客户管理为抓手,连接实体网络和虚拟网络,形成数字资产,实现集团内的主业联动和集成服务,打造具有国际竞争力的现代流通企业集团。

2、浙江物产集团管控概述
物产集团作为一个大型流通企业集团,经营范围比较广泛,是一家以以生产资料流通为主业,集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔,管理空间跨度大,各单位在规模和经营范围等方面差异较大,集团总部控制力度也有所不同。总体来说,物产集团在管理上面临以下挑战:
1)企业地域分布较散,管理空间大,增大了管理成本、增加了异地监控的难度;
2)对下级单位业务控制力度差异较大, 对所属企业可能存在的经营风险监控不够;
3)企业规模差异较大, 相同级别的下属企业,有的规模较大,有的规模较小,从管理规范要求上难以统一;
4)经营范围差异较大,呈现出一业为主,多种经营的发展趋势,企业面临跨行业经营的管理知识的挑战。
一直以来,物产集团坚持深化企业改革不停步,以推进成员企业产权制度改革为抓手,通过明晰产权、划小核算、放权搞活以及配套人事、分配等制度改革,充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性,促进了成员公司和物产集团的跨跃式发展。集团成员企业以产权多元化为目标的首轮改制基本完成,完善公司法人治理结构,建立了以资产为纽带的集团公司体制;并按照省委、省政府及省国资委的总体要求和部署,积极谋划集团母公司的整体改革改制;与此同时,不断深化企业劳动、用工、分配三项制度和内部经营机制转换,在劳动用工上,积极推行制度化生存下的人性化管理,实行全员劳动合同制;在分配制度上,“以绩效定持股”、“绩效定分配”,建立即期与长远、激励与约束相结合的分配机制;在人事制度上,“以绩效定岗位”、“让合适的人做正确的事”,实现从任命制向聘任制的转变。

3、浙江物产集团管控之治理维度
法人治理结构换届任期制是现代企业治理理念下,有关企业所有权、控制权、决策权、经营权及其委托代理关系的一整套法律、文化和制度性安排,具有动态、契约、期限的特点,是推进国有企业所有权与经营权分离改革的核心。浙江物产集团通过定期换届的制度化安排,实行以3年为一个任期的聘任制,并组织统一的届中考核和首次聘任人员1年试用期考核,是为了更好地推进现代企业制度改革、促进提升发展;通过换届,促进集团成员企业法人治理结构优化更新,达到“出资者放心、经营者尽心、员工用心”的目的。目前集团的治理结构主要体现在董事会与经理层上,公司暂未设置监事会。
3.1董事会
公司实行董事会制。董事会是省政府授权范围内的国有资产代表主体和经营 决策主体,并对被授权范围内的国有资产保值增值负责。公司现有董事会成员5 人,由省政府委派。董事会设董事长1 人,副董事长1 人由省政府在董事会成员 中指定。董事每届任期三年,任期届满,连派可以连任。董事长是公司的法定代 表人。
3.2经理层
公司设总经理、副总经理,由董事会聘任。目前总经理、副总经理由省国资 委考核、推荐和任免。
经理层人员。对标“世界500强企业”,按照职业经理人“9项修炼”的要求,提升集团高管团队成员在价值观引领、战略升级、全球视野、公司治理等方面的能力素质,强化物产职业经理人队伍建设,更好地适应集团“立足世界500强”的高效管理要求。

4、浙江物产集团管控之控制维度
通过制度体系建设,提高了集团公司经营决策、运营管理的水平与能力,强化了集团公司资源的作用与权威,建立了集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系,物产集团战略管控型集团公司管理模式初步确立,通过集团母公司正确的功能定位,初步实现了战略、资金、人事、内审、物流和文化的“六统一”,使浙江物产的战略规划、资金平台、人力资源体系、内审机制、物流网络和核心价值观趋于统一,形成合力。
4.1战略管控
战略是企业的核心。充分发挥战略管控的统领作用,引导企业突出主业,提升核心竞争力。而正确的市场定位是企业战略管理的核心。浙江物产坚守钢材、汽车、能源、化工、建材以及进出口六大板块,称为浙江物产集团的“看家本领”,占到集团经营规模的95%。
4.2财务管控
近几年,物产集团通过不断扩大规模、延伸领域,在集团经营层面整合资源,发挥集团的管理优势和资源优势,从提升管理及整合资源的角度,以强化财务管理为切入点,以规范的会计语言,统一的财务系统去塑造物产集团的管理灵魂。
物产集团下属各单位均是各自建立账簿进行独立核算,财务报表经过层层汇总和上报。月末下属各单位/子集团汇总报表信息并将财务报表上报物产集团财务部,物产集团财务部合并各单位/子集团的财务报表,最终产生物产集团的财务合并报表。
4.3信息化
集团公司前几年在同复旦大学企业发展与管理创新研究中心一起研究制订《物产集团发展战略规划》时,就把信息化建设作为一项重要内容进行了专题规划,提出了“遵循整体规划、分步实施、适用性与先进性的结合”的集团信息化建设原则,对集团信息化建设的主要内容以及工作思路进行了详细的规划,这是建立集团统一的信息网络,以信息管理为平台,促进相关职能管理水平和业务运作水平的提升,最终加速流通产业现代化建设的重要举措;也是解决信息滞后和信息不对称对企业管理带来的不利结果,从根本上规范企业经营管理行为和业务人员工作流程。
集团已经成立了集管理和技术于一体的集团信息部,专门从事集团的信息资源管理和协调工作,集团核心成员单位也相应成立了信息(网络)中心或计算机管理中心,专门负责此项工作。
在浙江物产的经营中,信息网络化是贯穿始终的灵魂,起到了支撑作用。浙江物产的信息网络化有三架马车。
第一架马车是建立企业信息增值网(VPN通道)。有了这个通道就可以集成很多应用系统,实现与145家成员企业的联动。
第二架马车是办公与财务的信息化。成员企业地域分布越广,OA体现的优势越明显,目前境外的一些项目也可以通过OA实时与总部传送信息与资料。OA系统成了集团项目推进的一个不可缺少的协同平台。财务方面,实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数,确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性,基本满足了浙江物产集团的财务管理要求,使领导决策的“有(数)据可查”。过去成员企业每月2号就着手财务报表填报工作,由于单位层级多,抵消关系复杂,报表汇总到集团总部已是18号前后。现在采用EAS后,改财务报表“上报”为系统“自动获取”,不仅减少了差错,还加快了时效,每月7号即可汇总到总部。
第三架马车是电子商务。浙江物产的电子商务正逐步建成为一个网站群,集团门户网站逐步受到业界的关注。
4.4文化管控
浙江物产集团提出“以人为本,团队精神,绩效理念,追求卓越”是一种实实在在的优秀企业文化。他们提出来了,也做出来了,他们特别重视企业形象与品牌建设;他们特别重视信用建设,承担社会责任;他们特别重视以制度建设为依托的长效机制,实施人性化管理;他们特别重视团队精神,打组合拳;他们特别重视学习与培训,把企业办成学校;他们特别重视对标管理,永远向先进学习。
4.5风险管理
风险管理是企业战略管理的保障。市场如战场,风险无时无处不在,特别是对一个多品种、多业态、多区域的大企业来讲,既可以抗风险,但调头也难。浙江物产集团在经营中没有出现过大的战略性错误,与他们的风险管理水平有关。他们从风险识别到预防、监测与预警、应对与处置、事后评估与重建4个方面提出了8大类经营与管理风险防范与处理办法,实施企业风险管理,为企业提升发展提供了有力保障。

5、浙江物产集团管控之宏观管理
5.1业务网络铺设
根据发展战略规划,浙江物产集团建立起了 一个基于强大分销网络、物流配送能力和信息处理能力,立足浙江、辐射长三角、布点全国主要经济区、连通世界的分销服务体系,从而促进传统流通向现代流通产业化发展的转化。
5.2以配置为核心,提升集团整体规模和效益
通过制定战略规划,设计合理、有效的管理体制及监控管理模式,提供规范化的管理和灵活的机制保障,合理配置集团资源,保证战略发展的协同集成,提高集团整体的经营规模和效益。通过控制控股子公司的战略发展方向,促进各个成员公司的分工协作,实现集团范围内分工协作的优化。通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台,引导和支持成员公司推进流通产业化。
浙江物产正处在深化流通产业化转型发展,成为现代产业体系中主力的战略机遇期,虽然面临的困难和阻力还很多,但我们相信浙江物产将深入贯彻落实科学发展观、全面实施浙江省“两创”总战略和经济转型升级的要求,着力流通产业升级,提高抗风险能力,进一步做强做大浙江物产,努力成为在建立以现代服务业和先进制造业双轮驱动的主体产业群中的骨干力量,为社会经济发展作出更大的贡献。

小结
一、省企是区域战略的践行者,它通过四个层面的运作来提升自我能级,并作为产业组织者推动地方经济发展。
二、作为地方国有企业,政商融合是必然。从省企的角度出发,开展向上营销是这个过程的必然。通过向上营销找到我的资源配置开关,决定政策的核心资源,找着对象,说服他,请他打开我的战略空间,重新定义我。为企业配置或向上争取各类政策,牌照资源,以及其他核心要害资源。
三、浙江物产的管控实践:治理方面通过法人治理结构换届任期制的制度创新不断完善治理结构。控制维度通过战略、信息化、文化等维度的管控实现集团的步调一致。宏观管理维度通过业务网络铺设、集团内部分工协作实现集团整体效益最大化。

发表于: 2012-04-08 13:10 阅读(535) 评论(0) 收藏 好文推荐

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