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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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券商风险管理探究及GPS风险模型的应用

虽然08年的金融危机让许多券商损失惨重,但也给历经考验的券商们带来了巨大的发展机遇。金融危机可以说对证券业进行了一次洗牌,实力不济、综合风险管理能力不足的券商纷纷遭到兼并重组甚至直接淘汰,而其他券商经过09年和10年的恢复,综合实力大大增加,并且近年来纷纷上市,实力和规模膨胀速度进一步增加。
多年来,中国的资本市场往往充斥着各种内幕和丑闻,很多券商常常被卷入进去,轻则损失商誉,重则带来灭顶之灾。此外,中国的证券投资者越来越趋向理性化,对券商的选择越来越挑剔,再加上证监会、银监会、财政部等监管单位的监管力度不断加大,券商必须进一步苦练内功,提高综合风险管理水平,才能赢得投资者的信赖,在“十二五”年稳健地持续发展,否则,终将遭到市场淘汰。
证券行业是一个经营与控制风险的行业,证券公司是风险的中介,是经营风险的金融机构,风险计量和风险管理是证券公司业务运营和管理的核心,尤其是财务风险、投资风险和公司流动性风险的管理和控制。根据《2010年证券业风险分析报告》显示,目前国内大多数证券公司对风险的认识局限于市场风险、经营风险、技术风险、合规性风险、兼并重组风险、相关行业竞争性风险,这些还远远达不到全面风险管理的认识水平。此外,大多数券商虽然都专设了风险管理部门和审计稽核部门,并制定了各种规章制度,但效果不一,部分风险未能得到很好的管理和控制。究其原因主要存在以下五个方面问题:
首先,目前国内券商的内控体系大都以应付证监会和交易所等监管单位的内部控制指引为主,缺乏个性化特点。风控制度的制定大多是对有关法律法规的简单复制或是同业制度的拷贝,缺乏与公司实际经营特点相匹配的细化量化的规定,使这些制度缺乏针对性。
其次,许多证券公司不仅缺乏现代金融风险管理专业营运人员,而且缺乏专业知识和大量基础性工作。一方面,很多券商仍应用普适性的风险计量理论模型,(例如VAR模型、GARCH模型、RAROC 模型和市场风险压力测试等)而未根据自身特点修订模型中的相关系数;另一方面,未开发或引入先进的风险管理信息系统,或者信息系统不能达到风险预警、风险测量、风险分析的要求,许多风险管理工作仍停留在人工操作阶段,而国外成熟的券商早已通过独立开发的风险管理信息系统,实现了将风险管理从人工化向自动化过渡,大大提升了风险管理效率。
再次,规章制度执行不力。大多数券商缺乏可量化的细节管理、跟踪管理和执行力监督,从而使得部分风险应对措施形同虚设。
然后,证券公司对风险应对的尺度难以把握。绝大多数证券公司在经营过程中有时忽视风险造成业务上的冒进,有时则惧怕风险不敢开展新业务或正常业务,导致业绩下滑。这也是风险管理的一大难点。
最后,未形成风险管理文化,这往往是被忽视的问题。纵观中国大多数企业网站中关于企业文化的描述,有几家公司描述到风险管理文化?即使是特别重视风险管理的金融型企业,也大多数没有关于风险管理文化的描述。实际上,风险管理文化是风险管理中非常重要的组成部分,它若能深入人心,能够引导员工们自觉进行风险管理,制度、流程、控制措施等都没有风险管理文化重要。
随着中国证券业开放进程的加快,国内券商已然融入国际金融大环境,随着经营环境的变化,券商风险管理的内涵必然外延。净资本的约束将使券商加速抛弃传统理念,结合其经营环境变化与管理技术提高的特点,构建最先进的全面风险管理与内控体系。简单地说,券商风险管理在对象上已由单一的投资风险管理逐步演变为包括市场风险、投资组合风险、流动性风险、信用风险、管理风险、操作风险等在内的多类型风险管理,在范围上已从局部风险管理逐步演变为全面风险管理,为此,券商应从以下四个方面构建全面风险管理与内控体系。
首先,坚定不移地将风险管理作为券商“十二五”战略的核心。券商是经营高风险产品的中介组织,风险显现于券商经营管理的各个主要环节,风险管理战略顺理成章地变成了券商总体发展战略的核心,在很大程度上决定着券商的生存与发展。除股东大会外,董事会是证券公司的最高决策机构,应负责制订风险管理“十二五”规划,明确规划未来五年的风险管理工作要点。此外,还需制定全面风险管理原则(包括风险偏好、风险承受度、风险识别原则、风险经营原则和内部控制原则等),制定和培育风险管理文化,建立内部控制体系等。
 其次,建立风险管理的组织网络。为提高风险管理的效率,券商应在组织结构上逐步走向集中化,形成风险管理的网络体系。这个组织体系由董事会直接领导,以风险管理委员会为核心,以风险管理部为操作手段,同时需要各业务部门紧密配合,形成横向与纵向相互穿插配合的风险管理运作体系。具体组织框架设计如下:




然后,以高技术支撑风险管理体系运作。在国外现代券商经营管理中,风险管理越来越重视定量分析,即运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险,这使得风险管理越来越多地体现出客观性和科学性。国内券商在推进以净资本为核心的全面风险管理与内控体系过程中,首先确保前后台分离,达到前台专业化、营销化,后台集中化的大集中管理模式,实施风险管理集中、财务集中、交易集中、**集中和清算集中的五大集中管理模式,从制度上、物理上、技术上隔离,控制风险;其次是引进成熟证券市场数值模型计量风险的管理方法,并且根据自身经营情况修订相关系数,通过数量化的计量来评估、预测、预警风险和测算净资本。
最后,强调全方位与全员参与风险管理。从客体上看,风险管理涉及券商经营管理的各个环节。因此,需要对风险进行全方位管理,即将不同的风险类型和客户种类纳入统一的风险管理范围,并依据业务相关性对风险进行控制和管理。从主体上分析,风险管理需要全员参与,因为风险存在于业务的每个环节之中,因此在公司员工中必须营造风险管理的文化和氛围。
其实,大多数券商自身也非常重视风险管理与内部控制工作,纷纷按照证监会、上交所或深交所要求建立了严格的风险管理与内部控制体系。但是,严格的风险管理与内控体系运行起来,往往使管理者们丧失了风险管理的重点,不知道哪些风险应重点关注,哪些应一般关注,哪些可以不必耗费过多资源进行管理;员工们亦是如此,往往疲于应对日常工作中可能出现的各种风险,没有重心,没有焦点,这反而成了一个很大的风险。
为了改善这个问题,笔者将最近发明的风险GPS模型推荐给大家。(参见下图)这个模型是笔者受到航海罗盘的启发而创,不仅可以在证券业应用,在其他各类企业中也可以灵活应用。




这个模型有公司级、部门级和岗位级三种变化。此图展示的为公司级模型,适用于高管人员,通过这个模型可以很直观地了解到公司在日常运营中应重点关注哪些风险;若将模型中的风险点换成公司某部门层面的各种风险,则变成了部门级风险GPS模型,适用于部门经理,通过这个模型也可以很直观地了解到本部门在日常工作中应重点关注哪些风险;岗位级风险GPS模式亦是如此。此外,企业可以根据自身风险管理水平的提高以及内外部环境变化,定期通过风险评估结果对GPS模型进行调整,对比调整前后的结果,可以直观地了解到在这段时间里哪些风险等级降低了,可以减少关注,降低相应的管理成本;哪些风险等级提高了,应增加关注,提高相应的管理成本。
那么这个风险GPS模型到底如何制作呢?
首先,进行风险识别。通过广泛的收集企业内外部信息,从战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险五大角度识别出企业面临的各钟风险。
其次,进行风险评估。通过问卷调查方法,从风险发生可能性、风险发生后影响程度和管理难度三个维度进行定性与定量分析,绘制风险坐标地图。(如下图所示,受篇幅限制,在此不具体描述风险评估方法,如有兴趣请联系华彩咨询)




对五大类风险分别进行风险评估,绘制坐标地图后,将风险排序结果绘制在风险GPS原始模型中,就形成了风险GPS模型,可以把它打印出来帖在办公室门背后,方便观看。
以上所介绍的是普适性的风险GPS模型制作方法,对于证券公司这类高风险、高技术类企业,应结合自身风险管理经验与能力,灵活地应用风险GPS模型,而笔者在此只是给出一个解决方案的探索。
以上内容仅代表笔者个人观点。对于券商的风险管理与内部控制,欢迎广大读者致电笔者进行探讨。

 

发表于: 2011-06-23 15:52 阅读(997) 评论(0) 收藏 好文推荐

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