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实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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供应链风险管理体系

  亨氏和肯德基相继发生苏丹红事件、强生婴儿油被指含有害物质、立顿速溶茶被指氟化物超标……一时间,人们发现,身边这些声名卓着的制造业跨国公司变得纷纷遭遇危机。
  是什么让这些制造巨人为自己的产品所困扰,是整个供应体系的哪个环节出了差错?
  肯德基与麦当劳一样,其物流系统有GMP标准,可实现产品标识与可追溯性。无论是订单、发货,都必须有详细的记录,配送的过程中送给谁了,谁接手的,生产质量部门是谁,都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常,理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说,肯德基有能力在文件记录下,将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。
  肯德基之前对供应商采取的是星级评估系统,根据每年对供应商的综合评估来决定供应商在下一年度中业务量的份额。苏丹红事件后,肯得基方面也表示将强化苏丹红的检测措施,从以前供应商提供没有苏丹红的书面确认,改为要求供应商对每个批次的调料都要提供专业检测机构的检测报告。
  从上面的例子看出,任何一家企业的供应链构成都是复杂且脆弱的,涉及到产品的设计、生产、销售一直到回收的各个环节,如果平常不注重对供应链等的管理,一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题,供应链的其他环节都会将问题进行几何级别的放大,从而导致整条供应链的失控。
  供应链是指围绕核心组织,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用,世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪,经济全球化的趋势更加明朗,竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。对于集团公司来讲,有了大的优势,怎样以核心子公司为主体,充分发挥供应链的整合优势,是集团公司一个重要的管理课题。
  竞争的加强导致了供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大,市场的全球化,产品和技术生命周期越来越短,大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等,这些因素都导致供应链风险的剧增。
  一条供应链中复杂和不确定的力量还能引起供应链“混乱”风险。这些混乱的结果通过供应链的以下反应造成,包括反应过度、不必要的干涉、事后诸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效应就是供应链混乱的一个例子,它描述了订单量从供应链下游厂商到上游厂商被逐渐放大的现象。这种不断增加的神经过敏理所当然会通过过量订货和过量存货,导致更高的成本和低效率。
  通过分析研究表明,供应链面临的常见风险因素有以下几种:
  1、协调风险
  供应链属于一种战略性合作体,链上企业作为合作博弈主体,其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。
  当供应链规模日益扩大,结构日趋繁杂时,信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加,并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人,为了保证自己的利益最大化,他们会隐藏一些敏感信息,涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求,会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等),使信息失真,造成信息风险。从整条供应链看,每一个成员的利益最大化,并不一定带来整条供应链的效益最大化,往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。
  为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果,必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险,如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等,尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行,采用各种手段实施激励,以使供应链企业之间的合作更加有效。
  通常供应链的整体协调需要有一个核心企业,或是权威企业。虽然不像企业那样靠权威进行资源配置,但也必须有一个类似权威中心的企业,进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的市场主体,其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。
  沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链,整个链条是以沃尔玛零售企业为核心,这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里,沃尔玛是一个强硬的客户,因为他认为自己是为顾客讨价还价,而不必对供应商感到抱歉,他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势,他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量,必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步,必须及时更新自己的能力而不被淘汰等,通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求,将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中,增加了供应链上各企业的文化共性,逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。
  2、利润分配的风险
  供应链是一种动态的联盟形式,若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案,很难使各企业紧密团结。在如今的微利时代,由终端需求拉动的订单生产,利润空间本来就不厚,如果供应链不能有效创造利润空间,那将对供应链的存在提出直接质疑。
  供应链中的企业是一个利益共同体,在供应链整体利润一定的条件下,某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低,某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链,使供应链崩溃。
  沃尔玛针对于此,一方面尽最大努力降低成本,获取较大的利润空间,另一方面,公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润,化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。
  3、资金风险
  某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金,如果其财务状况不够稳健,将随时导致对整条供应链的致命打击。
  供应链中的上下游企业之间互相提供信用,各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡,一旦哪一家企业出现资金危机,上游提供品不能正常输出,下游则会因输入品供应不及时而影响生产,这就导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供应链,有如多米诺骨牌,整个供应链面临崩溃。
  4、供应链中的安全存货风险
  适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提,过多的存货投资使厂商承担过重的储存成本,影响利润水平;而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。一般地,厂商为防范和减少存货短缺成本,需要在正常周转库存量的基础上,确定一个附加的安全保障库存量。
  一般地,厂商在处理存货的信息方面,因为公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通,信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效,需求信息经常被扭曲或延迟,从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强,直到增加过量,相应的成本同时随之上升。
  过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链,扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”,厂商不得不选择永久降低产品的销售价格,侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货,公司为了求出路又导致后一种结果,不进行流程改变,这两种效应将持续存在并互相推动。
  5、外部环境风险
  还有一类风险是来自政策的风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。如政府对行业操纵垄断行为的最低容忍线,将成为供应链的边界,约束着供应链成员不向更紧密的方向前进。
  供应链风险的应对策略:
  1、建立供应链战略合作伙伴关系
  供应链要实现预期的战略目标,客观上要求各个节点企业进行合作,形成利益共享、风险共担的双赢局面。因此,在供应链节点企业之间建立起紧密的合作伙伴关系,是供应链成功运作和防范风险的一个非常重要的先决条件。
  节点企业间要建立和保持长期的战略合作伙伴关系,应该注意以下几点:
  首先要求供应链的节点企业之间加强信任。
  其次,必须建立正式的合作机制,在供应链节点企业间实现利益共享和风险分担。
  第三,要选择正确的具有核心竞争能力的合作伙伴加盟供应链,并在恰当的范围内展开合作。
  2、提高信息共享,建立有效的激励机制
  在集成化供应链中,增加供应链节点企业间的联系与合作,提高信息共享程度,用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系,使整个供应链能更好的协调物流、资金流、信息流和工作流,并消除信息扭曲的不良效应。然而,在我们前面分析中指出,由于企业是独立的利益主体,相互间缺乏信任,在这种信息不对称的条件下,就带来了“逆向选择”。制造商误选了不适合自身实际情况的供应商,以及供应商的“败德行为”。供应商降低了服务水准,增加了潜在费用。在供应链管理中,由于制造商无法全面、细致的了解供应商的运作全过程,供应商对制造商服务的不确定性必将对制造商带来风险。假设供应商与制造商都是完全理性的,那么在非对称信息条件下,最优的激励机制应是一方面能对供应商产生激励,另一方面又能分担制造商的风险。
  供应链管理已开始在企业中全面实施,对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而,现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂,而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险,从而正确把握供应链管理的有效实施,企业界任重而道远。
(摘自华彩咨询集团集团风险管理相关文献;作者:白万纲)
发表于: 2010-12-13 08:14 跋涉者之路 阅读(1132) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: 供应链风险管理体系
2010-12-13 13:58 | aeaee | 1楼
对于集团企业而言,供应链的整合优势的确是一个值得探讨的问题。~

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