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集团管控模型和集团管控设计
本文标签: 集团管控 公司治理 管控模式 集团管理 

管控模式决定了企业的资源配置强度
一句话,管控模式决定了企业资源配置的强度,有些管控模式资源配置能力比较放射,比较松散,比如说财务控制型和投资控制型,有些管控模式,资源聚集强度比较高,比如说业务控制型,资源控制型,不同的管控模式的资源聚集能力不同。
但是必须知道,资源聚集强度越高的管控模式,管理的付出的努力程度也越大,像海尔的管控模式,世人都知道好,但都学不来。有人这样哀叹过,也只有山东会出这样的企业,也只有山东会接受这样企业的管理,它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业,这要在浙江,说不定第二天就哗啦垮掉了。
华彩控制模型
母公司对子公司进行管控,首先采用标准控制,比如制定产品标准,质量标准,有了这么一些标准以后,对子公司首先就有了最低层次的控制。另外,还有更高层次的控制:组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制,直到价值观控制,边界控制,控制层次越来越高。
那么实施控制的时候,最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如,在子公司管理里面,控制往往表现在公章怎么使用,年签年审制度怎么制定,这是最起码的控制,但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好,公章基本上是乱用的,每一份合同拿上来,如果都要拿到法务部审,子公司就等不及了,跳脚,说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括:考核控制、交易控制、服务控制。
控制系统的设计,从集团主客体的角度看,有决定式、互动式、动态发展式。
我们举国内两个著名企业的案例。
管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心,就是总部与综合部门,另外,海尔在全国有七大工业园区,七大工业园区下面有制冷产品本部,空调产品本部等等,本部相当于事业群,本部下面会有事业部,事业部下面会有子公司,这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界,我们知道,按照通常的模式的话,他们二者之间扯皮的事会非常多,但是海尔有效地规避了这些扯皮事件,因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部,产品出来,到销售,和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带,那么所有的三不管地带,物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司,把这些三不管地带管理起来,这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管,本来应该在体内,就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题,专门把它放到旁边去,比如说你们公司里面,集团公司管控搞不好,就另外成立一个集团公司管控中心,把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为,所有集团公司之间的问题都可归结为四点:物流、商流、海外、资金,所以,专门有专人直接来管理这类问题,解决所有三不管地带的这种扯皮现象,获得了这么一个优秀的回报。
万科总部把如何拿地,如何规划设计,如何做项目,如何销售,如何做客户关系管理,售后服务,全部拿到总部,由总部统一一盘棋来操作,然后,母公司把财务监控,物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起,而子公司就是一个个项目部,负责操作一个个项目,也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误,母公司在设计这一切的时候,相当于把利润,把很多东西已经锁定了,这是当初万科的管控操作。万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端,就是子公司从头到尾去操作,操作好了可能会挣10个亿,操作不好亏5个亿,因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地,本来如果把它卖掉的话,那么这块地可以挣5个亿,有一个机构把它开发出来,却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考,能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法,就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部,这样,最优秀的人都可以到总部去,就可以打造一个强势的总部。其次,万科把所有的项目标准化,比如说采购标准化,甚至连设计都标准化,比如说万科城市花园,在全中国进行复制,这样,连审计都变得容易,也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度,甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下,万科才得以向全中国扩展,在全中国七十几个城市里,万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革,把部分权力下放到区域集团,如环渤海集团,长三角集团,珠三角集团,但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法,就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能,比如进入到商业地产,而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。
管控设计
一、集团管控设计的核心问题
假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案,首先你要来综合地判断,该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?
如果从传统意义上来看,集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。
第一,母公司的异化,换言之母公司不是一个价值创造者,母公司未能成为一个成功的宏观调控者,这往往是一个核心的问题。
其次,子公司的异化,子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补,或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。
第三,横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的,是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。
(一)母公司异化
在国有企业里面,集团公司异化又有一些其它的原因,比如说母公司的长官意志过浓,子公司的法制意识不够等。其实子公司把《公司法》当成一个保护自己的大伞,认为自己就是个独立的法人主体,母公司无权干预,这也是法制意识不够。同时,即使子公司愿意让母公司来管理,子公司也会存在这样的疑虑:母公司是不是对子公司有增值作用?是不是子公司交给母公司管理了以后,母公司能够带给子公司巨大的发展?当然,还包括,母公司内部定价系统不够好,这是操作上的原因,但是往往是一个很具体的原因,比如,母公司下面有若干个子公司,子公司与子公司之间存在内部交易,但是交易结算价格有问题,亏了一个子公司,另外一个子公司赚到钱了,这个亏本的子公司不舒服了,就不愿意再听从母公司的管控了。还包括,我们经常说的,诸侯经济,下面有各个子公司厉害起来以后,母公司就管控不了。这是关于母公司异化常常可以看到的一些现象。
(二)子公司异化
关于子公司异化,常常可以看到的一个情况是子公司的价值链可以是完整的,既然它的价值链可以是完整的,事实上母公司几乎无法管控它。另外一种情况,当初,我们纯粹的相信子公司,放手让它去做,当时也没有想到它的业务会做起来,现在它做起来了,却已经形成了内部人把持,事实上母公司已经不可能插手管理了。同时,子公司的异化往往也表现在,在它的整个的业务过程里面,它可能在信息、业务技能、客户技能等各方面,它和母公司没有平台交流对话。没有交流的这么一个平台,这就导致子公司一定会异化。
(三)横向战略
哪怕母公司下面的各个子公司看起来都只是一些一般的子公司,或者它们业务之间的关联在外人看起来不那么强,但是假如母公司有一个有效横向战略的话,事实上整个母公司依然可以发挥一个较大的协同作用,最后所有的子公司加起来创造了一块钱利润,因母公司存在,就多出了两毛钱或五毛钱的利润。然后,母公司会把这两毛钱或五毛钱会做内部的转移支付,从而把各个子公司的价值正确地衡量出来,因为有些子公司可能是掩护大军过江,它并没有赚到钱,但是它作出了足够的贡献,有些子公司仅仅是因为行情好,或者母公司当时一次性的设备设施投资到位,而创造了巨大的价值,并和它的整个班子努力程度,和整个子公司在公司里面战略地位并不是完全相称的。那么在这个问题情况下,母公司还有一个内部二次分配的问题,如果没有这个能力的话,事实**们说母公司的管控事实上是不到位的。

二、管控架构设计
    (一)管控与治理
假如你把问题诊断出来,那么需要我们判断,何时治理,何时管控。治理事实上有一些非常具有约束性的边界条件,比如说子公司是上市公司的时候,你必须对子公司进行治理,比如说子公司是合资公司,并且合资方有相对较大股份的时候,你必须对它进行治理。在一些特殊情况下,其实本来你可以对它管控,就是弱化、虚化子公司的董事会,但是可能因为母公司近期的主要任务要转型,变成一个投资控股型公司,那么这时候你要把产业经营的重责移到子公司层面上,这种情况下,本来可以弱化、虚化子公司的董事会,但这时候你反而要强化。在当遇到这么典型的情况下,我们一般会采取治理的手法。
再者,子公司有合资的情况下,与母公司的经营责任有严重的分层现象的时候,母公司有时候纯粹的变成一个投资部门、控股部门,这时候子公司是产业经营部门。这时候我们一般会在子公司层面上强化董事会,其实这里面的董事会,它更大的作用是个执行委员会的概念,这是一定要注意的,这个董事会跟传统意义上的董事会并不是完全一样的,它是一个执行委员会,相当于产业管理办公室或产业管理领导小组,为什么?因为母公司可能照顾10个行业,不可能有母公司的这样一个决策班子来帮你把控,也不可能越界做太多的决策,这样的话隔了一层作出决策肯定是空的,所以希望你们就近决策。那么这时候我们更多的会使用治理。
那么何时会使用管控?全资的情况下,一般我们都会弱化虚化子公司的治理结构,很多情况下,比如说我们设立一个执行董事,把整个子公司带着等等,包括弱化虚化子公司董事会。就是说在全资的情况下,我们会更多的使用管控。当然与全资很类同的是大股,相对控股比较高的时候,我们也会倾向于使用管控,或者很明显地在表面上有一些治理的成份在,但是重要的实施手法仍然是管控。
还有一种情况,尽管我们跟其它公司是合资关系,尽管其它公司在我们里面也有一定的持股比例,但是它对我们非常信赖,它想搭我们的顺风车。在这种情况下,其实我们有默契,或者经过一段时间的漫长的运作,治理结构慢慢被荒废掉了,管控结构事实上占到了主导的情况下,我们依然在使用管控手法。表面**们合资,但是对方合资方,连董事会都不想好好参加,它也觉得很高兴。
没有一家公司就是纯粹为了治理而治理,治理一定是在为公司价值在服务,管控也是在为公司价值服务。我们在设计管控过程中,如果发现纯粹的管控延伸不下去,往往因为母公司能力不行,母公司的部门职能不行,母公司各个口子上的分管老总能力不行,母公司本身的经营任务就使它焦头烂额,母公司所经营的方式和子公司严重不同。比如说很多母公司就是投资型的,那这种情况下,母公司不可能很有专业性,它就一定会倾向于分层决策,在这样一个情况下,事实上也经常有另外一种现象,本来我分层决策,去打造子公司的治理结构,但是我发现如果强化子公司治理结构,可能会有碍于我的效率,我依然会强化子公司治理结构。但是,这种特殊情况下主要是为了打造子公司的专业能力,它作为一个董事会所负责的主要不是董事会的运行是不是合规,而是能不能把子公司这个版块专业能力打造起来。请注意,尽管公司在讲治理,治理的目的完全不同,我们之前讲,每一种治理有它的独特的目的,不要很天真的认为,所有的治理都是为了更好更客观的构架一个决策与监督的平台,这是对治理的一个误会,而且把治理文本化、理念化、人文化。
(二)管控架构的设计
我们清楚何时治理,何时管控以后,我们就要设置一个管控的架构。设计管控架构的出发点是母公司的定位,母公司到底可以扮演什么角色?所谓你的母公司定位其实要来源于三个方面。
首先,你的集团整合模式是什么?你是影响力模式,还是横向模式、纵向模式,还是投资与产业组合模式?如果说你找得出你的整合模式,我们再往下追溯,你的所有产业之间的关联是什么?。如果你自己说不出你的模式是什么,没关系,你只要找出你的所有产业之间最显性的一条关联性,我们就知道你事实上的管控模式是什么。
那么,紧接着需要知道你的管控导向是什么。这需要先分析你的投资组合是什么,你的业务组合是什么,以及你的横向战略是什么。这些一分析出来,你就知道你的管控导向是什么了,你应该是增长导向还是安全导向。比如说上海国资经营公司,假如过去一段时间,它的导向是增长导向的话,在未来一段时间里面可能是安全导向,在一两年里面,安全导向会成为它的一个核心导向。同时,上海国资经营公司,如果充分的要履行它的职能的话,它尤其要在金融业,促进整个上海的发展。上海也有它的战略,促进上海的金融业这样的一些龙头性的产业升级换代,为引入高端的金融等一些服务产业落户于上海,它必须发挥一个非常大的一个平台打造,和公用设施政策打造的这么一个功能。
管控导向设计完了以后,我们会设计管控形态:财务型还是投资型,还是其他的。管控主要的流派有九种类别,事实上这时候涉及到管控导向的时候,这个问题就非常非常微妙了,为什么?我们首先要看母公司到底有哪些能力?母公司到底可以管控到什么程度?其实大家都知道,如果能力足够的话,多半的母公司更愿意手直接伸下去,尽管这种方式粗暴,但其实是最有效的一个方式。但是,也许随着下面企业块头越来越重,越来越大,所涉及的行业越来越多,粗暴的把手伸下去会遇到一个极限问题,即能力的极限,边界的极限等等,那么这时候母公司会倾向于第二选择,控制。所以管控形态里面尤其对一个越大的集团而言的话,不是优先来考虑管理怎么样去实施,而最重要的是控制如何来实施。
其实,任何一个企业,都要尽量设置一个可复制的管控模式,这种模式可以推行到其它子公司,其它地域。尽管管理是最直接的一个手段,但是并不是直接可以参与管理,因为管理这个手法尽管是有效的,但是管理往往不可复制。管理往往是人治和依据于某种特殊的个人的能力,和依据某种特殊的制度与手段,依据于某种特殊的母公司与子公司之间的关系。它不是具有可塑性的。所以我们在设置管控模式的时候,优先考虑控制系统怎么实施。而控制系统的设计上面我们会考虑标准怎么控制。很多企业在标准的控制上引用质量控制,最基本的报表的控制等等一些手法对子公司进行控制,有些企业里面甚至采用价值观控制这么一些手法,这么一些手法看起来比较虚,但事实上如果能够实现的话,其实力度是非常大的。在管理**们经常讲,两点之间直线最远,为什么直线最远,因为看似最直接的,比如说标准控制组织与权利控制,事实上尽管它是一个体系,尽管它是一个制度,仍然在操作的时候是由人来操作,仍然有它的可变动性。
(三)管控的最基本实施
然后我们在实施的时候,比如说最基本的实施,子公司的年签、年批制度,公章使用制度,这都属于典型的审批控制,还有考核控制,通过考核的频度,考核的力度,考核与薪酬、晋升等挂钩的程度来实施考核。国有企业最大的弊端是对子公司的考核完以后没有相应的奖惩措施,当然很多民营企业依然也有这个问题,下面的所有敢闹的诸侯都有一个最起码的保障,就是我相对于其它子公司是最强的,你肯定不能把我换掉,因此你对我毫无管控的约束,这也是企业里面最悲哀的一面。如果没有后继人才,没有人才管理,人才的梯队,事实上对子公司的管控,尤其是不能落实在对子公司高管层的考核上面,我们的管控肯定是无法实施的。
还有审计与稽核控制,就是母公司抓两头放中间,母公司把中间放掉,但是母公司必须通过审计和稽核能够把子公司在这个中间所犯的错误检查出来。
全球最优秀的一些大型公司,都有一个最基本的特征,它们都有一支非常精干、强悍的审计队伍,这样一个审计队伍到子公司里去了以后,可以绕过层层报表所设置的表象迅速地深入到业务的关键,那么这样一些审计队伍,包括从子公司里面调上来的干员,包括创业元老,包括在子公司里面和母公司里面都干过的一些业务能手以及资深的财务人员,共同组成了一支强有力的队伍。事实上,如果没有一支强有力的审计队伍,搞集团公司管控是远远不可能的,因为集团公司管控里面子公司的数量越多,子公司所横跨的行业门类越广,母公司事实上中间放掉的部分越大,也意味着风险越大,因此,如果母公司没有一个足够强有力的审计稽核队伍的话,这一切根本不可能被控制住。
还有,服务控制。母公司通过更好的服务帮子公司把子公司的心安住,帮子公司把外界的关系都摆平,那么子公司就更加听从母公司。子公司在集团旗下,通过母公司的横向管理,和其它的子公司之间通过内部交易和战略协通,具有了坚强的竞争力,也因此子公司必须听母公司的。再加上最后外部监督控制,外部监督控制只能通过股市、银行、法规等手法来对子公司实施控制,包括中国特有的举报,效能监察等手法干涉下去,到这里整个的控制就完成了。事实上,母公司的能力终有力所不能及的地方,尤其是当下面的子公司所涉及的门类越来越多的时候。这时候母公司唯一所能做的是去优化控制系统,在控制系统的引领之下,尽其所能去做一些管理和服务,这是管控的一个根本原理。
所以,控制在先,管理和服务在后,而非相反。通过这个来设计管控形态。到最后,管控形态,假如是财务型的,或者是投资型的,或者是业务控制型的,或者是流程控制型的,那么它如何实现?有赖于各个企业的具体的情况,比如说某一个企业对它下面的子公司,会采用战略控制线,业务流程线,预算控制线,经理人控制线,绩效考核线,管理报告控制线等等。事实上每一个控制线有哪些流程,哪些制度,哪些表单,它里面没有通用规则,完全也是回到这些问题上:母公司有哪些能力,母公司与子公司之间地域上面,行业上面有怎么样的差异,母公司控制哪些结点的话最佳,子公司控制哪些结点的话最佳,母公司与子公司之间是否可以找到一个较好的平衡点。
所有的管控,可以强调的是,管控线设计的时候相对都会比较过界,母公司管得会要多一点,在操作过程当中,一定会从过界逐步的到适合直至简化。比如说按规定子公司应该以月度为单元,母公司对它进行偏差分析,到母公司这里来接受稽核,来向母公司述职,这是母公司在设计的时候就定下的。但是在运营过程里面,我们发现可能月度频繁了一点,可以做到季度。而越往后做,我们会发现其中有几个子公司因为它的治理水平,它的运作非常好,可能我们甚至比把这个述职和接受偏差分析的幅度放宽,很多公司都是这么做的。从适合到简化,这里面有一个对团队信任,对它们的业务系统信任的过程。有些子公司母公司不信任,母公司依然会按照原先的制度操作。当然这里面还有一个相反的状况,就是母公司依然会强化控制,比如,对于有些子公司,母公司发现依原先设计的系统,仍然达不到控制的目的,母公司会就会加大控制的频度、力度,这也是常有的。

三、母公司的功能如何实现
基于管控架构的设计,那么我们母公司的功能如何实现?母公司功能的实现往往是通过组织架构、业务流程,母公司的会议系统,母公司的管理报告系统来实现。
组织和流程就不多讲了,流程只强调一点,流程一般以连接性流程为主,就是在母公司与子公司的流程之间进行粘连的流程为主。那么会议管理系统就是说,母公司在每次开完它的董事会以后,理论上应该立即有一个经营班子会来消化刚才讲过的董事会,事实上更多的层面上,从西方意义上来讲的话,它更多的是一个执行会议,这个执行会议完了以后,每月应该有数次的经营例会,再进一步的消化和细化刚才所形成的一些决议,比如一个典型的集团性公司里面的一个月的四周的例会分别是,第一周的例会往往会讨论财务面的事情,第二周例会往往会讨论销售面的事情,第三周的例会往往会讨论生产面的事情,第四周的例会往往会讨论综合面的事情,它们之间有环环相扣的关系。我们会看到,从董事会以降到整个经营班子会到例会,再到各个副总所领导的条线会议,到子公司的这种会议,它们之间形成一种环环相扣的关系,总是母公司先开,总是大的会议先开,总是上一级会议先开,形成若干决议以后逐级地往下落实,这就好像每次我们人大开之前,是逐级地开上去,回来以后,再逐级下来一样,是完全一个道理。如果公司里面形成了一个有效的这么一套会议体制,会议与会议之间层层转接,会议与会议之间有非常好的这么一个传承性的话,这个指挥系统就非常有效率。但是指挥系统的有效并不能取代另外一个问题,公司里面是否有较好的管理报告体系,从子公司各个条线上到子集团,子集团各个条线到母公司来。如果有一个是指挥系统,一个是反馈系统,指挥与反馈之间形成一个良好的关系的话,母公司的功能就达成了。
母公司的功能一旦达成,我们就开始设计母公司对子公司的管控的运作。管控的运作往往会这样来设置,首先,子公司或子集团的定位、功能、组织、流程,这是要设计出来,然后根据这个我们来看,对子公司要通过哪些条线进行管理,通常,会从一些职能条线上,或者一些专业条线上会给子公司进行若干条线的管控,但这若干条线的管控只不过是把管控里面的最重要的区域或者团块状的东西拎出来跟大家讲,有人说除了这些团块状的东西,它们之间剩下的很干净的其它东西不涉及了吧?不会那样,还会涉及到,但是那些可是细枝末节的东西,或者是大家都知道的东西,或者可能在操作过程当中,有非常大的因地制宜的性质,没有办法总结出它里面的共性,所以我们总结出共性的是,战略线、财务线、人力资源线,这些是共性的,就是一定会涉及的这么一些线。
但是即使这样,在操作过程当中如果从业务上面,从战略上来管控的话,依然有不同的办法,比如说纯粹的进行战略管控的,还有战略管控结合经营计划管控和预算管控的,如果进行财务管控,有通过全面预算来进行管控的,也有既有全面预算,同时也有资产管理、成本管理、资金管理的。
当然做得比较极端的是彻底的在母公司做一个中央驾驶舱,做这样一个软件平台,所有子公司、分公司的状况在中央平台上面全部曝露无遗,就像生产操作间一样,每一个子公司在相应的屏幕上面,所有的东西都反映在上面,这就是一个大的系统的集成。很多超大型的集团公司,像中央的一些企业,都引用了这个驾驶舱软件,母公司对子公司的运行状况有非常充分、透明的把握。那么整个到这里,我们看到了,母公司对子公司的功能性管控才实施到位了,如果要对子公司实施一个完整的管控系统,那么至少要遵循这么一个逻辑,不要来谈组织架构怎么设计,那是前面所有问题解决后最后落实在物理上的实现,前面的物理的诊断,治理和管控之间关系的判断,管控架构的搭建的思路没有构建清楚的话,后面的所有的东西都是失败的。
跨层次管控是集团公司管控最大的问题,我们现在有很多干部是单体公司管理高手,才调到母公司里面来的,但是并不意味着他可以把这个集团公司管好。为什么?在子公司里面往往有直接插手,一事一议、眼明手快嘴勤就可以把子公司管住的这么一些基本特征,但是放在母公司层面上来管控的话,则是完全是另外一种状况。母公司对子公司,尤其是异地子公司、跨行业的子公司直接管理是非常少的,母公司主要是通过一个有效的控制架构,给子公司设置一个游戏平台,让子公司戴着镣铐跳舞,这是母公司领导的主要能力,这两种之间完全不同,即管理和管控是不同的。
所以,第一,如何从战略、方向、流程、制度,决策,以及设计权利结构、内部交易方式,从规律和结点上实现对子公司管理活动的控制,这是母公司要努力掌握的。事实上,把握了规律,把握了这么一些有效的科学的规则以后,母公司只是设计了一套制度,设计了一套规则来控制子公司。
第二,如何预设一个结构去促使或影响子公司的运作朝向我们预设的方向、这里举一个反例,当初,浙江企业为了发家,为了把企业做得更好,统统的都采用了销售人员包干的这么一种手法,销售人员一包干立即刺激了他的原始的欲望,整个公司的销售急剧成长,急剧成长了以后就立即导致了母公司的设备设施一下子就出现缺口,需要提高产能,但是在提高产能的同时,销售人员出现了悄悄的变化。因为业务是包干的,所以销售人员就把客户大量的捏在自己手上,不向母公司提供,更重要的是它开始绑架这个客户,和母公司来谈价格,谈条件。同时,因为销售人员在这个过程里面已经小富即安了,他已经不准备再成长,所以母公司按照过去两三年里面的我30%、40%的成长来规划未来的成长,购置未来的设备。但是很多的销售人员的成长已经停滞了,他的成长期望线和母公司成长期望线之间出现了一个剪刀差,母公司产能上到位,发现销售跌下来,而且业务人员牢牢地把客户把持在手里面,根本不交出来,我也不敢动它,为什么?本来我的销售就已经在下滑了,我要是再动它们,它们一给我**,我整个就被颠覆掉。这就是一个反例,因为没有预设好一个结构,这个结构是颠覆性的,反而妨碍了自己的发展。
在管理学上经常讲一个很有趣的例子,某一个公司通过积极的促进子公司的发展,使得子公司取得了非常良好的成绩,远远超出行业平均业绩水准,结果这个子公司高管层被猎头猎走了,这个子公司的业绩也就滑落了下来,这个当然讲的是很有趣的一个循环,不要因为听了这个故事就不敢把子公司往好里搞。但是它表现就是很多东西它事实上一个非常长线的,看不见的因果联系,一般是跨越我们的平常的经验。那么在这种情况下,与其直接去设计一种管理措施,倒不如在背后设计一个预先的一个结构,比如说有很多公司在这一点上很愚昧,跟子公司为了促进它们发展,拼命地给条件,拼命地承诺,但是到最后发现奖金兑现不了,就只好耍赖。事实**们在这里面可以预设一个很简单的结构,奖金一旦超过多少元以上以后,就不再多给了,为什么?它在财务测算的时候早就测算清楚,最高奖金会发到多少,而且这个是董事会所能承受的,我们开始让子公司奋斗,在合理的区间里面它每一分努力都会给相应的回报,但是超出一个限度以后,奖金就不再加了,最高奖金封顶,那么这就是我们所谓预设结构。除了在刚才讲的这些细枝末节上会有预设结构以外,更可怕是我们知道在整个集团公司管控范畴里面,可能这一类的事情会有很多,如果每一项去设计一个微观的预设结构,母公司恐怕早就垮掉了,所以还要去预设一个大结构。
在预设大结构的时候我们有三个意见:
第一,吃亏就是福,不要太聪明。如果想把每一个问题都给它设计清楚,事实上是不可能的。
第二,政策不断完善和更新。有很多大企业经常以为薪酬制度,绩效制度应该是一订终身,至少一订七八年不变。优秀的国际企业都有一个特点,它的薪酬制度,它的绩效制度,事实上每年都会调整,你刚找到制度的漏洞,你刚学会跟母公司讨价还价,或者说挖它的墙角,突然明年这个制度变了,变得更加完善了。政策的变化要比对策的变化还要更具有超前性,前瞻性,那么这就是预设结构。
第三,如何形成一个环境促使子公司制度建设得完善。举个很简单的例子,GE的6Sigma就是典型的这样一个环节,在这一个环节里面,子公司的制度建设的完善是很重要的,母公司因此操很少的心。
最后一个,如何使得子公司的公司体系自我优化,它的制度体系,它的制度流程能够自我优化,这种自我优化能够被母公司发现吗?如果发现了以后会奖励它们吗?这就是我们要研究的跨层次管控。
跨层次管控首先是战略管控,我这里有意地把管理和管控分开来了,请诸位对比一下,这里面非常有趣。一个母公司对子公司也会进行战略上的管理,比如说设置一个组织,你子公司战略部,我母公司一个战略中心或者战略投资中心,你子公司的编制是多少,有哪些岗位,然后我会给你一些政策,行业研究由我来做还是由你来做,竞争对手研究由我来做还是由你来做。战略目标由我形成还是由你形成,这就都属于政策,还有流程。由母公司做完战略以后交给子公司去分解是一种流程,由母公司提出大的战略构想由子公司去做战略,到母公司来审批是一个流程。有些母公司会越俎代庖,直接包办,行了,你去分解经营计划和预算,也是一个流程,没有关系。包括这个战略宣贯,我整个战略做完了以后你来宣贯还是我来宣贯,战略的回顾和反思,季度或每半年的回顾和反思。还有战略的制定,滚动规划,资源共享,职能接口,这些是典型的母公司对子公司的管理中的直接插手型的功能,但是母公司也会做一些很简单的管控,管控做得好的话,管理的重要性就下降了。
首先我们看看,很多公司会构筑战略管理的体系,整个母公司的战略管理,整个子公司的战略管理,母公司在战略规划过程当中会不会外请咨询公司,子公司在战略规划过程当中会不会外请咨询公司,在这点上面,以华润为例,华润下面的所有的子公司,它都要求外请咨询公司,为什么?外请的咨询公司是很客观的,子公司认为只能干出3亿,而母公司认为子公司能干出5亿,这个5亿和3亿之间的缺口是谁都说不清,道不明的,我们不如请一个专业公司来判断,专业公司能够说服子公司,同时它也必须说服母公司,我们要知道它的所有的数据来源,它公允的看法是什么。
我们也会做分级管理,母公司管到什么程度,子公司管到什么程度,我们做模板化,比如说惠普著名的十步法,有很多公司甚至把子公司做经营规划,做经营计划和预算都模板化,如果母公司做了这么一些模板化的东西的话,对子公司的指导是非常大的,包括母公司统一的来进行竞争情报和行业分析,出具行业分析通讯或者内部的刊物,给子公司一些基础教育,这都属于典型的模板化。还有,母公司不管子公司具体的战略怎么制订,但是管子公司的竞争力发展,明年你的竞争力必须到达什么水准,后年你的竞争力必须到达什么水准,具体的路径我不管,我只管收费站、结点、里程碑。具体你怎么去实现,那是你的事,我只管我的结点。这是母公司经常使用的,所以在规划里面,有很多母公司未必非常清楚子公司该怎么做,子公司的行业特性未必很清楚,但是母公司一定知道子公司在不同阶段会拥有怎么样的竞争力,这个往往是通过标杆研究等等方式来实现的。
这是所谓的核心竞争力管理,还有战略审批与质询。原则意义上子公司都是专家,尤其是业务专家,母公司只是了解宏观环节,根本质询不了,所以这时候一定是通过专业委员会、外请专家等方式来进行这种专家式的论证,而不是母公司真的云质询,哪怕母公司具有这个能力你也要放弃,为什么?你这一任的领导具有这个能力,下一任的领导还具有这个能力吗?
再往下,横向管理。因为每一个子公司所有的战略里面都有三个特征:
第一,要求母公司给更多的资源,光把自己扶持壮大。
第二,所有的子公司认为上下游延伸的部分应该全部放到自己这里来,自己虽是个子公司,但是也应该把边缘性的业务囊括进来,因为这样的话,很容易把盘子做大。
第三,所有的子公司认为在内部交易的这么一个过程里面,自己都应该是占便宜的,而不是吃亏的,自己只有利益输入,没有利益输出。
这三个特征决定了母公司在进行子公司的战略审核的时候,在咨询的时候必须要对它进行调整,你要求得到这么多的资源,对不起,我认为你不值得给这么多的资源,有另外一个子公司值得获得更多的资源,这是我们公司会调整的。
第二,你子公司认为你在整个战略态势当中只应该占便宜,不应该吃亏,但是对不起,经过我的分析以后,发现你在某些局部上面是应该吃一部分亏,等等。这就是母公司对子公司的战略审批与咨询当中所起的横向管理的作用。
最后,母公司会跟子公司进行所谓的变革管理。这个很清楚,发现子公司战略有问题,我会调整等等,但是这里面请注意一点焦点管理,何谓焦点管理?诸位要相信一个最基本的事实,在所有母公司下面的子公司,由母公司的子公司所做出来的战略,和一个单体公司的所作出战略之间,最大的不同就在于最上面部分,有没有想象力的部分。因为很简单,你没有母公司你就没有想象力,像之前讲过的案例,如果是个单纯的马口铁包装公司,它根本想不到要和可口可乐之间做内部交易,因为它没有母公司给它提供这么一个想象空间,而一个在母公司下面的一个子公司它会有想象空间,为什么?这一部分是应该做,但是母公司没有帮我做的,或者应该做,我可以在母公司的帮助下可以去做的。
日本清水是世界前几大的建筑公司,但日本清水建筑的主要利润并不是来源于建筑,而是来源于去对项目进行乙方贷款。因为日本的利息非常低,所以日本的钱是全球最便宜的钱,它通过乙方贷款到各地去承建奥运场馆等等,那么因为它有乙方贷款,讲简单一点是垫资的,而且是大规模垫资的,而且是很长周期的垫资,当然乙方贷款有很多种形式,单纯的贷款还有BT、BOT形式,这个建造、运行、交付,或者建造完了以后就交付,但是你分20年或者25年偿还我的整个垫的资以及垫资的利息。这里面清水建筑的整个厉害就厉害在,它事实上建筑上面可能只能获得平均回报率,不过好就好在因为是它垫资的,所以对方和招投标不一样,它根本不用参加招投标,我带着钱来的,只要有一个合理的价格就拿走。因此,可能比平均回报率还要再高一点,但是更重要的是,它一鱼两吃,这个项目里面既获得了建筑方面的利润率,又获得了一支优质的贷款,这个项目本身就是一个优质的贷款,它从日本很便宜的拿到钱,然后在当地以较高的利息贷出去,因为它给的利息至少是当地最低的利息,所以这个利息差本身就帮它创造了价值。那么作为清水建筑的一个子公司,它做战略的时候,它不仅会想到在建筑上挣多少钱,肯定要想到从金融上面要挣多少钱,为什么?因为母公司有非常好的银企关系。这就是我们刚才讲的完全不同的地方,所有母公司下面的子公司的战略具有充分的想象力,但是这种想象力里面其中最后一个环节往往是子公司无力去实施,必须由母公司拿过来,亲自操刀做好以后还给它的,但是很可惜,我们现在很多企业里面的母集团,并不能起到这个作用。
比如说,研发里面也有焦点管理,子公司所有做的研发规划里面,几乎很大,最高精尖的往往是子公司做不到的,必须由母公司去做,但是这一类的焦点管理一旦母公司帮它做好了,再内部交易给它,或者在去还给它的时候,这个子公司会如虎添翼,但是很遗憾,我们之前反复强调,物理上的集团公司和化学上的集团公司,我必须强调如果子公司做出战略其中的焦点不能被母公司大量操作的话,充其量这个操作依然是一个物理上的操作,因为子公司本来想依靠母公司做出来的一些很特殊的规划,这些规划里面需要母公司资源去匹配,但是很遗憾,母公司没有去给予匹配,也因此子公司不可能取得超常的回报,那么这个子公司和一个社会上的单体公司没有什么重大的差异,母公司只是一个收费的管家婆,这是非常令人遗撼的地方。
小结
厚实和可操控的管控模式由三个部分组成:
第一,集团化的整合模式是什么,也就是说利用什么方式把集团整合在一起。不同的公司把下面的各个子公司串起来的这种串的东西,我们把它叫做整合模式,是完全不同的。
集团化的整合模式包括:
1、影响力。2、横向的知识、资源或能力。3、投资与业务组合。4、纵向的知识、资源或能力。
集团化的整合模式是决定集团竞争力的最重要因素。
第二,管控的导向,包括:1、价值管理2、增长3、转型4、阶段5、能力和机制6、安全
第三,公司的管控形态是什么。包括:1、投资管控型2、财务控制型3、战略控制型4、制度控制型5、组织控制型6、职能或业务控制型7、核心人员控制型8、核心资源控制型

作者:华彩咨询集团总裁--白万纲.联系作者:mars.bay@china-co.com  13818181068

发表于: 2010-10-27 12:35 跋涉者之路 阅读(551) 评论(0) 收藏 好文推荐

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