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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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华彩集团管控理论介绍
本文标签: 华彩咨询 集团管控 集团管理 公司治理 

华彩集团管控理论介绍
集团管控公司管控必要性的理由在于:通过对市场和组织两种协调方式进行合理的运用,实现“1+1〉2”的整体功能。
在这,华彩根据对集团管控的研究,系统地介绍了华彩的集团管控的核心理念和集团管控体系,最后,对国有企业集团的集团管控作了一些探讨。

治理、管理与管控
一、关于治理
全球关于治理走了很多弯路,刚开始以为治理可以搞一个完备契约,后来认为在治理时如果完备契约搞不出来的话,就搞一个准确激励,他干好事,就立即给他一笔奖金,他干坏事,就给他惩罚一下,后来发现这也做不到,最后就变成了合理的监控与风险的管理,觉得这是最后的退路。但是发现这依然走不通以后,全球关于治理又出现了很多这个处理的手法。
管理的透明,强调子公司要高度地透明,在这点上,复星集团的管理就非常有特点,他们非常强调抄送制度,就是子公司的一个职能部门的干部给直属上司一份报告的同时,要抄送件给母公司的条线管理者。这可不要小看,首先建立起这个文化就不容易,有了这个文化,整个公司运作就很容易透明化,这个抄送制可以说是复星给中国企业的一个重大贡献,很了不起,所以管理的透明是很典型的。
简化于人性,就是彻底地把对子公司的治理简化为对子公司人的信赖。这看起来是很丑陋的,但是包括在资本主义社会,包括在发达国家里,包括在发展中国家里面,都有这样,我子公司的治理管理人才我不能信赖,干脆就把我太太派下去,把我孩子派下去,这是家族企业的做法;非家族企业的做法,比如宏基,宏基现在全球七个子集团的老总构成宏基的执行委员会, 这7个人开完会以后分头去执行,没有更高的上级了,母公司不存在,管控做得依然非常好。
股权集中一体化,在相对控股里面加大控股面,变成绝对控股的大股东,甚至百分之百股权集中,这都是在治理不好以后想的办法----股权集中一体化。
专业化,既然我们无法控制所有的专业班子,那么我们就专门控制水泥班子,或者专门控制纺织班子,我们母公司也很有经验,母公司这些老人手们都是各方面的专家。
投资组合化了,就是低于某一个投资回报线我就卖掉,母公司的董事会完全不动脑筋,就看回报率,惟回报率论。
搭顺风车,就是到别的公司去参股。湖州有一家公司,他最近参股中海油的公司,做管道。中海油除了石油以外,它还做天然气输送。那么,输送管道,各种复合管的管道是一个非常大的生意。这家公司为什么参股呢?这是很狡猾的一个做法,因为如果中海发现这个生意非常好,赚钱非常多的话,中海油肯定会另外成立一家公司,而主要业务源头是中海油的,但是这家公司很巧妙地参股以后,中海油的主营业务并不在这里,在管理各方面中海油就不会花精力,由这家民营企业去管理,最后赚了钱大家一起分,所以在这种情况下,这有民营企业就采用典型的搭顺风车的手法。很多企业现在也想清楚了,并不总是控股的时候赚大钱,如果找到一些强势企业,他在区域市场,或者某个专业里面能力超强,去搭它的顺风车本身就意味着可以赚到钱。比如说最近很多房地产公司采用金融化运作,怎么金融化运作?它做一些基金,一些投行的买办,如果这些基金、投行在中国找一个优秀的项目投下去,然后还要派专人去管理,参与整个全程运作,对整个基金来讲很浪费的一件事情。但是,如果做了买办,这些基金就把钱打包给它,它来帮这些基金把这么一个额度的钱投到整个中国的各个区域里面去,而且保证有一定的回报。这样,这个房地产公司有效地搭顺风车,并且也为自己提供了有效的资金的支持。
那么这就是治理处理不好的一些简化的处理手法。当然客观地说,管理不是讲理论,管理是讲实际效果,事实上这些简化处理手法也正是我们在未来的治理当中要勤于追求的,而不是追求前面三个理论化的,完备契约等等。
二、出资人不到位
出资人不到位,这样一些严重问题就会发生,比如说目标体系无法协同,重大变革没有动力,重大协同无法发生,长期绩效无法衡量,管理体系无法构建,关键决策无法沟通(如图2-2所示)。大家看到,这样一些问题绝对不可能通过给管理层持股能够解决,这样六个问题其实都必须用管理和控制来达成,控制是设计一个框架,管理是亲手下去,有时候还得要亲手去操作。这样才能解决一个所谓的出资人不到位的问题。
三、管理与管控
什么是管理,什么是管控?管理,大家都很清楚,按照通常的说法,管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的一个通俗的定义是通过他人去做事,这就是管理,如果你亲自去搬那个箱子,这叫劳动,你指挥一个工人把这个箱子搬了,那就是管理。那么而管控则不然,管控是为整个管理活动决定一些决策,设置一个组织,确定一些程序,设计一个权限,等等,简言之,管理和管控的关系就是,管控是管理的管理。                     
一个车间主任在管他的下属时,他会用一些管理手法,但是老总对车间主任看不见,车间主任在车间里劳动,老总看不见,就只好对车间主任采用管控的手法,比如说不良率很高的时候就要惩罚他,材料损耗率高的时候就要惩罚他,劳动出勤率不高就要惩罚他,开机率不足就要惩罚他,出了事故就要惩罚他,当然,如果业绩出色就要奖励他,通过奖励、惩罚等外围的手段,使得车间主任的管理更加有效,所以管控根本上是对管理的管理。
而管控如果发生在母公司,就是母公司大规模地使用母公司各个部门的功能,有效地对子公司的管理进行协作、支持和制约。所以,很多人可能在单体公司里面表现出色,非常厉害,但是放到母公司里,拔上来以后发现功夫被废掉了,不行了,为什么?在子公司是个冠军,在子公司里是一方诸侯,非常厉害,为什么放到母公司里就不行了呢?因为母公司里面的人必须要有管控能力,具有管控能力的人与具有管理能力的人有一个最起码的差异,就是要善于进行制度设计。不善于进行制度设计的人,事实上是没有办法进行管控的,因为管控不能直接去插手,而要制定一些游戏规则,而且要保证自己能够从游戏规则里面得到利益。你胡乱制定一个游戏规则,结果使自己受到损害,这不算好的游戏规则,而好的游戏规则,不需要自己亲手去插手,不需要自己亲手去管理,但是,光凭这个游戏规则,自己就可以挣到钱,这才是非常了不起的。
举个非常简单的例子。2005年《直销管理条例》颁布以后,所有的保健品、食品类,这种零售企业都在谋求获得一个直销牌照,为什么呢?因为大家知道,直销企业只要把管控制度设计好了,上线怎么招下线,下线怎么奖励,只要设置管控制度以后,直销企业躺着睡大觉,钱就可以源源不断地流到口袋里面。当初李岚清总理之所以花大力气要严打非法传销,直到现在又谨慎启动合法直销呢?道理很简单,因为直销管理制度设计坏了以后,就会变成老鼠会,害得千家万户破产,而搞好了以后当然这个企业会发展得很好。但是,这里面的制度,很微妙的一个条款就可以造成巨大的痛苦,所以必须进行管控。
那么,现在很多企业有管理能力,但是很遗憾,没有管控能力。所以,当社会上有便宜可占,有企业可以吃进来,有便宜的可以拿进来,有贷款好赖,有税可优惠,这时候这些企业可以发展得非常好,但是到后来,便宜都占完了,产业越来越严谨,越来越成熟,这时候需要靠管控,需要对子公司控制来挣钱的时候,这些企业就挣不到钱了,为什么?我们可以肯定地说,这是管控出了问题。
集团管控的类型
一、四种基本的集团管控类型
就全球而言,我们可以总结出四种最基本的管控:
1、显性集团公司管控-集团总部对子公司的管控
2、隐性集团公司管控-总部对分公司,办事处等模拟法人的管控
3、超边界集团公司管控-供应链主对成员管控
4、泛化集团公司管控-联盟或协约组织对成员管控
在集团型企业,其实是这几类状况往往会同时发生!
第一种是集团对子公司的管控,第二种是集团对分公司、办事处的模拟法人的管控。对子公司的管控就已经够复杂了,事实上更复杂的是对模拟法人的管控,因为他不负最后的责任,他把他所有的税务、法务、财务危机最后都会堆积到母公司身上。
举一个分公司担保,总公司负责的真实案例来说明。徐某在汉口一家国企上班。1998年底,徐承包了企业的副食经营部。经营部不具备法人资格,隶属该国企。
去年,经徐某担保,在民权路经营食品器材的张老板,借给徐的朋友刘强10万元做生意。徐某代表经营部签了担保合同,保证要是刘强不还钱,由经营部负责还债。
今年1月1日,还款期到了。刘强却因为生意亏了本,躲起来不见人。张老板只得向徐某讨债。徐某一改当初的信誓旦旦,推说自己所在的经营部是企业分公司,没有法人资格,不具有独立承担民事责任的能力,因此,当初的担保合同无效。
张某向湖北獬志律师事务所求助,律师赖华辉说,担保合同确实无效,但徐某及其单位仍有责任赔偿张老板的损失。
赖律师称,根据《担保法》规定,企业法人的分支机构未经法人书面授权或者超出授权范围与债权人订立保证合同的,该合同无效或者超出授权范围的部分无效,债权人和企业法人有过错的,应当根据其过错各自承担相应的民事责任;债权人无过错的,由企业法人承担民事责任。在本案中,双方签的担保合同虽然无效,但债权人张老板事先并不知情,属无过错方。而徐某及经营部应该为擅自担保的行为埋单,承担过错赔偿责任。经营部的财产不足以承担责任的,由总公司企业法人承担。
事实上,很多企业的经营都面临这样的痛苦。现在,很多公司对分公司、办事处等模拟法人的经营还没有引起足够的重视。这类公司以后在展开业务的过程中,要么成就成在这里,败也会败在这里。
超边界集团公司管控就是供应链链主对成员的管控。供应链链主对成员的管控可以到什么程度呢?像沃尔玛对供应链成员的管控就可以管控到牢牢地控制供应商,你供应商做得越来越大,但是你的利润率越来越低,你的自主能力越来越差,你不得不永远给我打工,这就是一个有效的供应链链主对成员的管控。当然,一个负责任的供应链链主不光把所有的供应链成员吃干榨光,他还应该甄别出一些有发展潜力的供应链成员,并有效地给予扶植,为什么呢?因为这样的供应商发展起来以后,有效地可以强化他自己的竞争力。一个有效的供应链链主的管控,不仅会运作整个供应链,而且有效地会在这个供应链上面的各个价值链的点上都培养出一个个比较强的成员,到最后使这个供应链整体是最强的。那么,这就是供应链链主对成员的管控。
最后,是泛化的集团公司管控,比如,欧佩克对它的所有成员的管控。美国通过北约、联合国、世界银行和国际货币基金组织等这么几个组织对全球进行管控,看着联合国好像是各个成员国的一个理事机构,其实却是美国对世界的一个有效管控手法。
通常情况下,上述这几种管控往往交织在一起。一个集团里面有若干子公司,子公司下面有分公司,然后呢,并不是每一个子公司都可以独立完成所有的运行,它必须要有供应链,同时任何企业多少在一些联盟或协约里,因此上述这几种管控往往同时存在。
二、案例:国际著名零售商A
如果一个企业的研究范畴仅止于子公司,我们认为它的集团公司管控肯定是有问题的,另外,它的竞争力肯定有问题。在这方面,我们举一个例子,这个例子就是国际著名零售商A,看看A是怎么挣钱的?
首先,大家都知道,顾客到A买一瓶水,A只挣顾客一分钱。我们会想A真是太愚蠢了,开这么大的店子,几十万平米,才挣顾客一分钱。但是等顾客走了以后,A才开始挣钱,A开始收卖场费,各种进场费,促销费,堆放费,这是A要挣的第一笔钱,顾客的那一分钱A其实是挣不挣无所谓的。
其次,A做商业地产。A的卖场是A总部买下去,租给子公司的,它们之间的租金是由母公司和子公司之间来商定的,也就是说如果A是一个没有社会责任的企业,它可以让租金恰好等同于结余利润,使得国家连他的税都收不着,这是A最厉害的。另外,地产在增值,物业在增值,所以A可以用一处物业去抵押,获得更多的贷款,这部分的利益全部由母公司享有。
还有,A在做物流地产,A为什么做这么多的商业配送中心?大家知道,一个国家城市化速度发展超过20%、30,印度、中国都是如此,顶多在3、4年之后,A的大物流园区就会变成居民社区,到那时,政府一定会给A补偿一笔费用,把物流园区转成其他用地。所以,其实物流园区地产里面有更高的回报,这就叫做物流地产。同时,A的物流本身也是一个利润中心,既可以给A自身提供服务,也可以在社会上挣取利润。
除此之外,A还利用供应商融资。A的销售额数千亿美金,而从供应商把货给它,到它把款付给供应商,中间有60~90天得结帐滞后期,俗称帐期,而A可以做到二十天左右把货销售掉,在账期未到之前,A就可以免费使用这笔资金,所以A可利用的资金实在是非常大。
另外,A还使用另外一些手法,其中最重要的手法是A准备成为全球的进出口平台。这个全球的进出口平台一旦建立,那么中国公司就可以不要出口了,出口作业太复杂,交给A去办,美国机构也不需要再进口,进口作业太复杂,交给A去采购,A一定会找到到更便宜的,更稳定的货源,而且呢,整个交付的周期最快,并且保证全部跟单是最安全的。如果A真的实现它的全球进出口大平台的这么一种战略的话,那么,很多发展中国家的中小型企业就没得做了。这只是A整个管控里面的一部分,还不是全部。
所以,我们看到,如果管控真正运行到位,一个企业,一个集团公司可以把自己武装成一个坦克,处处都没有命门,处处都非常坚强。过去很多民营企业很骄傲地说,我就是个小狗,小狗可以把大象咬倒。没错,一群小狗可以把大象咬倒,但是小狗绝对不可能把坦克咬倒,因为坦克全身是钢。一个有效的集团公司管控,就可以把一个集团公司打造成全身都是钢铁的这么一个结构。
 

管控模式
一、管控模式的四个层次
一个有效的管控模式,它可能会做到:
1、母合增值
2、降低损耗和混乱
3、复制和标准化
4、均衡与内部有序化
第一、母合增值,所有的子公司加起来,一共挣1块钱,但是仅仅由于母公司的调和作用存在,就使1块钱变成了1块2。
第二,降低损耗和混乱。整个集团公司非常混乱,通过母公司的管控,就可以降低损耗,降低混乱。比如,GE公司有一个非常笨的策略叫做非一即二,所有的子公司非一即二,在产业里要么排行第一,要么排行第二,排到第三都不行,都要把它砍掉。其实,这个看似很愚蠢的手法是一个有效的降低混乱的手法。GE的11个事业部,每一个事业部都可以在全球展开并购,每一个子公司的判断标准价值观如果不一致的话,公司早就傻掉了,最后一定会形成一个新的组合。尽管所有子公司提出的并购的要求,其实并不只是非一即二,因为还有一些很特殊的,由母公司董事会来判断,但是子公司所立即做决断的标准只有一个,即“非一即二”,子公司可以不经过母公司批准,当时就可以决定,因为这是一个很显然易见的价值判断。
第三,复制和标准化。所有赚钱的公司都有一个最基本的特点,可复制。事实上全球最大的公司都是简单化的。如果一个公司每一个业务单子的运作都是艺术化,每一次操作都是独创化、个体化的,这种公司赚不到很多钱。最聪明的人一起干的企业往往做不大,而可复制的企业才是可能做大的。所以呢,全球最好的集团公司管控都在追求一件事情,复制和可标准化。当然更多的是通过经营模式的标准化,对子公司操作的标准化来做到全球一体化的操作。
快餐巨头麦当劳在经营模式标准化方面堪称全球典范。麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州,是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团,从1955年创始人雷•克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今,它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅,现在仍以快速的趋势迅猛发展。
在全球麦当劳的整体制度体系中,麦当劳餐厅的营运是很重要的一环,因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因为在它的后面有全面的、完善的、强大的管控系统全面配合,达到质与量的有效保证,而这强大管控系统包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析…等等。
分店地点的选择和装潢。麦当劳公司主导对分店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张,而是经过了严格的调查,在店址评估上给予加盟商指导和监督。在餐厅建筑上,进行标准店设计,并通过一个全球采购系统统一进行采购,从而降低成本。在餐厅的装潢上,麦当劳公司提供了标准规范,达到装修统一化。
通过制度进行标准化管理。麦当劳开发了一套设计科学、流程合理、高效运转的标准化的可以复制的系统,这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持,表现以下方面: 统一的、有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。麦当劳确保各个分店提供食品口味的稳定性,这样无形中固定了产品的内在特殊性,形成顾客对其产品的忠诚度。
制定统一的服务规范。麦当劳快餐店把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里,顾客只需排一次队,就能取到他们所需要的食品。麦当劳在高速公路两旁开设了许多分店,当人们驱车经过时,向距离店面10米远的通话器报上所需食品,便可以一手拿货,一手交钱,马上又驱车上路。
制定详细的程序、规则和条例,规定规范的作业方式。世界各地的所有分店都遵循一种标准化的作业。如食品都严格执行规定的质量标准与操作程序,对制作汉堡、炸土豆条和清理餐桌等工作都进行详实的动作研究,确定工作开展的最好方式,然后再编成书面的规定,用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
在食品的质量,饭店的清洁度,饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的。
在技术、设备方面的支持 麦当劳使用标准化设备,采用机械化的操作,保证产品品质统一。在麦当劳,都是只有服务员,没有厨师,因为厨师都被机械替代了,这就大大降低了人力资源成本及劳动强度,保证食品品质稳定统一,而且极大地提高了食品生产速度。麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器,包括饮料机,雪糕机等厨具设备由专门指定的公司为其提供。麦当劳不断开发新的生产设备和系统,提高饭店的能力。
提供统一的培训 特许经营需有统一的模式,因此特许经营企业的训练非常重要,因为加盟店的发展速度在很大程度上取决于训练系统的速度、效率和标准化。新员工入职培训时间是15-30天。 麦当劳还通过汉堡包大学为特许经营者、管理者和管理助理提供培训。麦当劳1961年开始了汉堡包大学的培训课程,其目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验。
广告宣传和促销公关活动的支持 麦当劳构筑了统一化的品牌网络。麦当劳公司在世界范围内统一制作广告,大规模进行媒体的广告宣传降低了成本。麦当劳的特许经营首先是一种文化,它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制,来实现财富的快速积累。 麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一份恒一的口味、服务和美国文化。
在《追求卓越》的作者克里斯看来,任何母公司发展过程里的前15年,都是黑暗时期,它的发展曲线都岌岌歪歪的,只有在15年以后才会直线上升,为什么呢?克里斯认为这前15年主要是在探讨一套管理模式,主要是集团化的管理模式,而一套合适的集团化管理模式并不是容易获得的,必须花大量的时间来探索,但是一旦获得了以后,企业就会直线地上升、成长。
当然有些人说,我刚创办企业就开始赚钱了,为什么我没有花前15年的时间呢?有没有这样的人?有,不过这是因为他在别的公司里干了很久了,他事实上已经获得了一个很长的成长曲线,他把别的公司经验带了出来,这是我们必须说的。所以复制和标准化是母公司管控模式发挥作用的重大层次。
最后,均衡内部系统,举一个很简单的例子,我们去看李嘉诚的生意经非常简单,他的所有的产业里面,要有现金流,就是每天有现金回来,比如说零售,酒店,还有物业,每天都有现金回来,另外,这些钱有些是短期回报,有些钱是中期回报,有些钱是长期回报,即现金流由短、中、长期三种构成,这样企业才是均衡的。然后,有一些集团公司会特别强调企业内在发展的有序性,对于一些需要长期培育的公司,就让其它的一些兄弟公司长期给它哺育,等到它壮大以后再反哺,然后慢慢地把一些过时的子公司推出去,要么让它独立,要么让它成为上市公司,要么把它卖掉,这样使得母公司总是保持一个非常良好的产业的组合。
以上就是全球所有的管控模式起作用的四个层次。在一些优秀的企业里,这四个层次可能一起在发挥作用,在少数企业里,可能只有个别模式在发挥作用。比如说在一些连锁型企业里面,复制和标准化是主要起作用的;在一些多产业、多元化的企业,均衡和内部有序化是在起作用的;一些全球运作的,各个子公司非常多的,产业解决方案特别多的,像IBM里面,降低损耗和混乱是IBM总部所干的一件最主要的事情。另外,像母合增值在微软就起了重大作用。微软公司刚开始在中国政府彻底抵御微软以后,立即到中国给纪委的曾主任许诺了一笔60亿的科技基金,许诺完以后,中国政府立即向微软开放了,这是任何一个子公司都不可能做到的,必须由母公司来做的。
二、集团公司管控之难
全球的所有的母公司对子公司的管理的问题,我们简单地在这里,讲了这么多以后,可以列举为八点。
第一,系统之难,设计出一个系统真的很困难。像你们刚才看到的,要设计出一个既能够复制,又能够降低损耗,又要一体化的系统,真的是非常困难的一件事情,更何况子公司是千变万化的,每一个子公司的业务成熟度是不一样的,子公司的业务负责人的能力是不一样的。
第二,集分之难,是集权还是分权,分寸怎么把握,这是很困难的。更重要的是,这个集分权不是传统意义上的你集什么权,我分什么权,而是母公司如何把保障性,程序性这些东西控制好,而子公司具体做业务决策。
还有整合之难,母公司就像一个糖葫芦的签子,要把好几个水果串起来,那么母公司的整合模式是什么?母公司为什么可以把所有的子公司串起来,如果你是个太子党公司的话,你就说没什么,因为我爸爸是谁,这个道理很简单,这就是为什么,如果你是一个普通的企业的话,你必须告诉你的逻辑是什么。比如江南模塑的整合逻辑,他们的逻辑是什么呢?因为他们是给企业做保险杠的,也因此他们还做汽车装饰件,还有,他们自己做汽车销售,他们以后还准备做整车,另外,他们做了一个宾馆,为什么呢?很多人要来买他们的产品,来了以后总要地方住,所以他们就形成了这么一个他们所理解的产业内部的有序性,当然这个有序性值得商榷。
机制之难,如何有效打造一套机制?机制和制度最大的不同在于,制度是一个死规定,机制是个活的运行。比如,我们规定了一个制度,收到万元以上的贿赂要上交,这么个制度,但是如何保障这个制度实施,上交了以后有什么好处?这就需要一套运行机制。机制是制度及其运行办法,对制度还要有一套运行的办法,这套东西就叫机制。比如,干部选拔机制,我们有干部选拔标准,很多公司有干部选拔标准,但是如何根据这个标准把干部选拔上来,比如通过每个月或每个季度都有干部选拔会,子公司里面每年通过述职,把可能的经营班子选出来,接班人选出来,长期对他进行考察,最后在适当的时候对他进行任命,这些叫机制。事实上很多公司里的确有很多的制度,但是没有机制。
复制之难,一个公司出生入死,经过这么长时间经营,好不容易获得了一套机制,那么这个机制如何复制,有很多母集团与子公司之间的关系事实上是可圈可点的,非常良好,但是如何把它复制到全国去,复制到全区域、全球去?母公司好不容易探索出这套东西以后,事实上是很难把它复制出去的,因为传统意义上,很多母公司,比如复星,复星是中国最优秀的一个民营企业,但是它既有机制的成分,也有人治的成分。就像很多企业里面的老总辞职,准备出去单干,觉得这个公司经营这么简单谁不会,但是出去以后发现很多事搞不定,为什么?过去他在公司里经营的时候,可能这个公司的财务能力很强,或者很善于从中央要到政策,所以在经营上根本不会碰到问题,他总觉得我把我的这一块搞好,这一块才是公司的命脉,但出去以后发现,柴米油盐酱醋茶,都是企业经营的要素,少一样都不行的。那么,这就是所谓的复制之难。
结构之难,如何设置一个有效的结构?企业常常会有这样的疑问,要不要把营销总部放到集团总部,子公司要不要做营销?其实,这些并不是最重要的,前面的问题解决了之后,组织结构是把刚才的解决方案设计出来,实施出来。
驱动之难,母公司如何有效地驱动子公司,如何给子公司设定一个指标而且这个指标子公司容易接受?现在,母公司跟子公司的关系非常的可悲,母公司设定5个亿的指标,你子公司答应不答应,出现两种情况,一种是答应,行,反正我子公司只完成3个亿你也不能拿我怎么样。第二种方法是子公司想方设法讨价还价,讨成2个亿,事实上子公司心里知道自己的能力,自己肯定至少能完成2.5个亿,所以,给母公司答应2个亿,很轻易地把母公司的奖金弄到手,而且还保留一点,防止母公司明年加码,母公司与子公司之间的关系就这样可悲。所以有可能出现一种状况,一个子公司没有婆婆以后能干出4个亿,有了婆婆以后,他可能只干出2个亿来。
审势之难,大家知道,所谓的管控模式是防君子不防小人的,一旦出现问题以后,母公司就应该把所有的权力抓在手里,专门来处理,并不总是为了注入管控模式,子公司在下面捣乱,母公司也不敢讲。经常碰到一些董事长,经常诉苦说,我现在因为董事长跟总经理分开, 所以有些权力,我知道我不应该去管,但是我看到出错了我就很着急,但是我不能管,因为我是董事长,所以这是一个很荒谬的说法,没错,你是分权的,但是你明明看着这部分是有问题的,但是你又是受到董事会委托,股东大会的委托,你是负全责的,你为什么不应该管呢,这是我要问的,审势之难。
三、集团公司管控中常见的问题
集团公司管控中常见的问题,这里我们把它们归结为:
1、集团无战略,沦为出资人
2、部空心化,总部文职化
3、用单体公司的管理手法管理集团型企业
4、无法用跨层次管控代替直线管理或干预
5、母公司中央服务差,业务不增值 
6、横向战略无
7、财务漏洞大
8、子公司内部人控制,法律架构妨碍管控
9、企业文化散
10、业绩管理弱
集团没有战略,沦为出资人。很多集团认为集团怎么需要战略呢,我们下面有5个子公司,5个子公司的战略加起来就是集团的战略,因此我们母公司不需要战略,这是很荒谬的说法,这样母公司不就是个出资人吗?不就是个投资者吗?其实母公司还需要本身的投资组合战略、业务组合战略、横向战略,母公司集团必须要有这么一些战略,否则,母公司就会变成子公司战略的看护者。如果A子公司要10个亿,B子公司要2个亿,C子公司要5000万,D子公司不要钱,E子公司还可以把利润交给母公司,在这种情况下,母公司怎么分配资金呢?分配的时候是不是按照所有要求和母公司的资金缺口打折?我们资金只有七折,因此每一家公司按要求打七折分配,但是这样做道理何在?我们为什么会把房地产做大,为什么会把轮胎做小,为什么要上汽车,为什么要做金融,我们的道理何在,我们未来究竟想干什么。
还有总部空心化、文职化。很多总部都已经文职化,而且大家知道,没有人愿意到总部来干活了,因为总部的薪酬各方面其实是非常糟糕的。我们就这么说吧,没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高,为什么?子公司的人在相应岗位上,哪怕他表面上拿的工资低,最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高,那么这就出现一个悖论,一些人在子公司干得有声有色,但是,把他提拔到母公司,他的业务线条断掉了,社会关系断掉了,专业能力断带了,把他沦为一个管理者,那么怎么去补偿他,怎么用股权跟基金去补偿他?很多集团公司里都没有相应的补偿,这样就势必导致母公司有能力的人往下跑,实在跑不出去,要么辞职,最后剩下一些兢兢业业,很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司,这是全中国共有的现象。事实上总部文职化是中国之大弊。
用单体公司的管理手法去管理集团型公司,很多集团公司无法用跨层次管控代理直接管理骨干。现在我们还在直接干预,但是我们必须跨层次管控,必须进行管理的管理。还有,中央服务差,业务不增值,而且这个服务是服子公司所不能之务,而不是纯粹的提供一些低级的服务。母公司既然号称人力资源是最好的,既然号称社会形象是最好的,既然号称政府关系是最好的,所以母公司所能提供的服务绝对应该是超级服务,属于点化的这种服务。
横向战略没有,整个集团里面若干个产业之间的横向战略没有,而且财务漏洞大,子公司内部人控制,法律架构妨碍了管控,子公司认为自己就是个独立的法人实体,母公司不能管子公司,这就是最可笑的一点。过去我们制造防火墙,说子公司不能乱插手是为了保护母公司,就是发生的各种帐务危机不妨碍到母公司,所以设置防火墙,现在子公司却利用这条来制约母公司,不让母公司管理子公司,这里面一个很简单的道理是,按照公司法,子公司的管理权和决策权可以委托给其他机构,所以,这个管理权或决策权可以委托给母公司董事会,母公司董事会再把它委托给母公司总裁,委托两次,母公司就可以管到子公司,而且是完全合乎于法律的。我们现在很多的集团公司就是被这一条彻底地拿住手脚,觉得子公司是一个独立的法人实体,母公司没法管理子公司。但这里面还有另外一条悖论,母公司一管,子公司就说,我们销售完不成,看是不是由母公司负责,母公司就害怕了,就不敢管理,因为一管理子公司销售就完不成,完不成母公司就考核不了子公司,那就干脆不管了。
 

华彩集团公司管控的核心解决方案
一、集团公司的核心解决方案:治理+管理+控制
 一个企业的核心解决方案必须是治理加管理加控制,一句话就是治理加管控,管理加控制,我们合起来叫管控。治理产权及决策的管理,治理结构,多层次委托,治理的运行与优化,这是治理。管理无外乎就是运作和效率,而控制包括授权体系,流程控制,决策程序,财务内部控制等。
我们这里以GE为例,我们看看GE是怎么管控的,GE的管控的整个外围,在外围的这五个圈,对事业部怎么管好,首先是建立一个有效的组织架构,然后建立一个有力的领导班子,然后制定一个有效的战略,然后通过目标管理和过程管理结合,推动战略实施,最后考核、检查、传帮带,在感情和创新中前进。
GE的管控是我们从来没有见过的深入,GE管控几乎是一杆子捅到底,他一杆子捅到底的重要手法就是六西格玛,整个GE的管理体系有四个核心的环节:人才激励与发展计划,战略规划、计划、衡量与监督机制以及群众化的创造变革和质量活动。这个质量活动就不是单纯意义上的,我们狭义上产品质量活动,GE的六西格玛就深入到管理里面去了,那么对整个GE的运行逻辑简化。
如果把刚才这个大图简化,就可以发现,GE的核心是运行综合机制,包括计划、衡量、控制、考评,计划,一直到各事业部预算计划。每月要对子集团和子公司开会的时候,大家都觉得非常可怕。我们来看看GE的衡量是怎么做的,每月衡量和每周里程碑承诺,每周承诺,事实上全球没有一家公司可以像GE这样把绩效管理做得如此的深刻。
中国有一家公司曾经做得非常好,那就是德隆,德隆对他远在新疆的四级子公司可以做到每月偏差分析,尽管德隆倒下了,但是事实**们看到的,每月都根据预算和计划进行偏差分析的,中国做得唯一优秀的就德隆一家。我们很多公司不能做到每月偏差分析,但总有很多的理由,我总部的人手少啊,管理力量薄弱啊,财务系统不健全啊,还没有上ERP,有很多的理由,但是,事实上,母公司下面的子公司越多,这种衡量手法必须越来越深刻。我们知道,对子公司的管理是一个非常费力,非常吃力的事情。
控制,包括差异分析、战略调整、资源调配、Workout、6个Sigma,最后是进行考评,整个GE的内部管理之所以有效,之所以能干出这么高的利润来,事实上就是由此来决定的。
二、集团公司管控主要着眼点
母公司对子公司会进行管理体制的控制(计划和决策控制),管制活动的控制(职能与业务控制),关键资源的控制(资源控制)。管理体制就是通过计划和决策实施的,而管理活动是通过职能与业务管控来实施的,最后关键资源的控制是通过资源控制来实现的,资源小到钱、人,大到政策,大到母公司的核心的一些能力,如何来配合,这都属于母公司对子公司的控制要素。
我们认为,最后所形成的一个简单化的管控,就是抓两头放中间,母公司抓战略、计划、预算,以及抓审计稽核,中间全部放掉,但是中间放掉的话,必须有一些有效的风险控制去把中间控住,而中间控住的一个重要的原则就是分权与分层决策。
这里面,我们也讲分权,但是我们和其他人讲分权不一样,就是母公司首先保证合乎程序,子公司上来一个报告,母公司首先看这个报告,这个战略,这个投资是不是合乎程序性,程序对不对。第二,看这个报告的透明度,看他所取得的数据是不是公开的,他是不是请了社会上值得信赖的一家会计事务所或者投资公司所做的这个报告,还有,风险有多大,另外,做这个报告的团队是值得信赖的吗?
因为我们在这里客观地说,在同一个公司里面,同一套管控模式下面,两个不同公司的人会得到不同的待遇,为什么?因为你对A公司的经理班子信赖了,所以他拿上来一个风险很高的报告你就批了,对B子公司的同样一份报告你可能不批,为什么?你对他的班子不信赖,这是没有办法的,你对他的团队信不信赖。还有呢,这个报告它的可理解度有多高,如果你们就是做一个纺织的企业,他子公司上来一个互联网的投资报告,我们真的会疯掉,但是他上来一个,比如说纺织机械改造,技术升级换代,你们可能很容易理解。你母公司所负责的就是这么简单的,剩下的是子公司来决策。
所以呢,这个分权和刚才传统意义上的分权不一样,甚至我们可以理解为刨权,任何一个权由若干层次构成,母公司管理一些可控制因素,但业务上子公司准备怎么做,这是没有办法管理的,母公司必须信赖这个班子。
事实上,母公司的人善于进行程序性的组合,所以他们一定是善于制度设计的一些人。所以,尽管有些人在子公司里业绩出众,但是,他如果不善于做制度,也不能把他提拔到母公司来。现在我们有一个很简单的看法,县长干得好的就可以做市长,市长干得好的就可以当省长,省长干得好就可以到中央当副总理去,其实这是错的。有些人,他就是善于在子公司里面和工人打交道,和经销商谈判,善于管理供应商喝酒,所以业绩做得非常好,但是如果提拔到总部来,他这套没用,所以,总部的人至少要有程序系统。第二,总部的人要有很广的人脉,要有很广的关系,要和学术机构要有很好的关系。因为总部所涉及的,所管辖的资产种类实在太多,比如说搞一个房地产专家,或者搞一个百货专家都不行,总部的人必须,有通达的人脉和学术关系,可以组织到专家来论证某一个项目,可以对所有的决策做出透明性的判断。另外,风险管控。这个项目有多少风险,这个项目的风险可不可以管理,像中集当初为什么做出那个看似很荒谬的决断,因为道理很简单,中国就是全球最大的集装箱市场,而且铝,中国铝矿几乎没有的,中国的铝冶炼出来成本很贵,尽管很轻,但是成本会很高,在中国做钢箱其实更便宜,这其实是中集集团判断时最笨的一个底线原则,为什么采用这个原则来判断?上钢箱以后,大不了日本人把高端市场拿走,中集集团可以争到中低端市场,所以这是一个底线,是有保障的,还有可理解度,就是这个项目可理解度很简单,母公司也看得懂,
但碰上一些问题,子公司在这方面是专家,母公司看不懂怎么办?这时候就必须增加他的透明度,比如组织专家论证等等。如果母公司根本看不懂,有两种做法,一种是看子公司的历史业绩如何,这个班子是不是屡战屡胜,在这种情况下,就只好信任这个班子,这叫团队保障。如果各方面都没有信赖,心里完全没底,而且这个班子也不能信赖的话,一般情况下,母公司会把它砍掉。
三、华彩集团公司管控体系
我们如果要把集团公司管控做好,首先一个基础是要设计一个非常好的管控体系,而管控体系首先要设计一个非常好的集团战略,因为集团战略驱动组织体系的整合,组织体系的整合驱动管控模式的设计。
到这时,我们的管控就可以开始运行,然后我们要进行职能和业务的管控。职能和业务管控有必有和或有之分。必有的职能管控包括:战略、财务、人力资源。或有的管控包括:研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控。对于或有的管控,有些企业会采用,而有些则不会采用。还有两个是辅助管控,即流程管控和预算管控。
如何做有效的战略计划,还有经营计划怎么做,预算体系怎么做,业务评价怎么做,管理报告怎么做,绩效管理怎么做,审计检查怎么做,这些都建立管控体系必须解决的问题。举个非常简单的例子,母公司里的各个总监应该多长时间给母公司管理报告,管理报告有统一的格式吗?子公司的老总应该多长时间给母公司管理报告,管理报告有固定的格式吗?子公司的老总应该多长时间收到他下面的部门负责人的管理报告,这个管理报告有固定的格式吗?这个管理报告会抄送给母公司吗?这就是管理报告系统。其实企业里面,目前的管理线都比较单调,主要是口头的交流,你口头告诉我一些情况,我口头反映一些东西,不能有效形成一个会议系统,另外,子公司层面上不能有效地形成一个管理报告系统的话,这个子公司的良好运行是不能指望的。
比如,我们公司多长时间开一个经营班子会,多长时间开一次经营例会,多长时间开一次资金调度会,多长时间开一次人才例会,然后条线会议,紧接着条线会议怎么开,子公司的会议怎么开,这都是我们的管理机制必须设计出来的。
还有业务管理系统和横向管理。
上述这一切搭建完了以后,我们还必须关注管控环境。如果管控环境好的话,管控会搞得更好,如果环境不好的话,我们必须花时间改善我们的管控环境,包括经常改善管理职能和流程,比如有些流程5个人批,如果没有意义,得逐渐地分批次地把流程优化起来。
还有,我们的信息管理做得好不好,能不能彻底地把子公司作为一个透明体,我们与子公司之间有玻璃墙,能不能把子公司管理起来,还有,我们有没有一个有效的风险管控?既然你设立了子公司,我们就不可能彻底地手把手地去管它,我们只能通过有效的计划、预算、战略来管理它,事后来进行审计和稽核,中间会放掉,但中间放掉的话,中间依然会有风险,我们如何对风险进行管控,中间的业务怎么决策?最后,如果我们公司有很好的文化,管理会更容易,如果文化不好的话,管理会很困难。
近几年,整个中国的学院,整个中国的理论界都在讲分权,所以在这个分权的大环境叫嚣之下,母公司的管理很受质疑。又比如说很多子公司每天盼着MBO,甚至打了好几次报告,现在突然说母公司要强化管理,子公司事实上一定会消极对抗,有很多子公司为了尽快MBO,故意近两年把业绩做得很糟,想资产评估的时候占了大便宜,所以里面的矛盾是显而易见的。我们必须把一些问题放到文化因素上面去处理,这就是整个的管控体系的设计,我们必须讲它是一个系统工程。
国有企业集团公司集团管控的一些探讨
一  公司上市与集团管控
一个企业管理状况变好的充分条件是管控,对子公司的业务能不能有效的规划,对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理,母公司能不能给子公司增值.
母公司对子公司有效的管控就在于母公司就一些相关职能上对子公司的相关的职能,能不能有所支持,从法律意义上来讲的话,母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理,我们把它叫做咨询与服务,而不是所谓的条线管理,这是咨询与服务的概念。不过这个咨询与服务是打引号的,是强有力的咨询与服务,那么这种行为,我们把它叫管控
问:公司上市是不是对公司的管控有一个硬件的这种要求,换句话说公司上市的活动本身对管控活动是一个促进。
答:这个问题,可以简单地看成两个层面的问题,一个是:以公司上市为契机,打造一套有效的治理结构是不是对公司的管控有所促进?第二个,就是打造一套有效的治理结构以后,进而把公司做成一家上市公司,是不是对管控是有利的?
第一个问题:是公司打造一套有效的治理结构,一个有效的股东大会,有效的股东大会无外乎能把一些归他所管辖的权限实施起来,一年也就开不了一两次,所谓有效的股东大会,一般都是概念,更重要的是有效的董事会,有效的监事会,通过三会的运作,当然在国有企业里面有新老三会融合问题,通过新老三会融合问题,当然这新老三会融合问题里面,还有一些你们也知道,类似因素的处理,比如说是不是能够把员工代表选到这个董事会里去,员工代表进入监事会是天然而然的,员工代表能不能作为这个职工能够进到董事会里去,等等,如果这样的话,这个公司的治理才足够透明,但是正如诸位知道的,治理是相对效率比较低的一件事情,尽管治理是好的,但是治理的效率是比较低的,尤其国有企业改革脱困,或者强化竞争力这个问题,还没有完全走出泥潭之前,纯粹用治理去强化管控的话,我觉得这个问题稍微离得远了一点。
一个企业变好的充分条件是管控,对子公司的业务能不能有效的规划,对子公司与子公司之间的协同能不能进行有效的管理,母公司能不能给子公司增值,我想这两件事情应该合起来看,因此我们讲集团公司管控这么一个,两个重要的命题,治理加管控,就是这个意思,既要把子公司治理好,又要把子公司管控好,而且绝对来说,刚开始应该是八分管控,两分治理,到中间五五开,最后呢八分治理,两分管控,我想它应该有这么一个变化,也因此我们认为呢,治理是要强化的,但是有效地对子公司的管控也是要强化。
我们仅举一例,我们来看看,所谓的有效的对子公司的管控往往表现在母公司对一些部门,你知道的,战略部门、财务部门、行政部门等等,投资部门,那么母公司对子公司有效的管控就在于母公司的这样一些职能对子公司的相关的职能,能不能有所支持,从法律意义上来讲的话,母公司的部门对子公司的部门所提供的一种管理,我们把它叫做咨询与服务,而不是所谓的条线管理,这是咨询与服务的概念。哪怕你是全资公司的话,事实上也是咨询与服务,不过这个咨询与服务是打引号的,是强有力的咨询与服务。
那么这种行为,我们把它叫管控,包括给子公司定战略,包括给子公司定预算,包括给子公司撮合一个婚姻,包括要求这个子公司三年内亏损来支持那个公司,为什么呢?现在你的势头还没到,而且你这一块税又很高,干脆你先不要利益,你呢,干脆把自己做成一个成本中心,把我们公司的那一块做大。我举一个汽车行业的例子,汽车行业,你们所有做过汽车行业或者接触过汽车行业的就知道,汽车行业的产业链简单地可以分为模具、冲压、焊装、涂装、组装,接着就出厂,如果汽车的这样一些五大工序之间的若干分厂,子公司之间完全采用市场交易的话,就立即会导致一个非常简单的结果,生产出来的汽车奇贵无比,毫无市场竞争力,为什么呢?我们觉得很奇怪,每一个子公司都应该是市场竞争主体,每一个子公司都应该是利润中心,这样做有什么错呢?
但是一个优秀的母公司管控的情况下,这种局面会得到巨大的改善,这是治理,这个情况下肯定是治理,因为每一个董事会都对,每一个子公司都对董事会有一个承诺,我们要更好的业绩,我们要更大的公司价值,结果车桥也挣钱了,发动机也挣钱了,座椅系统也挣钱了,电子系统也挣钱了,唯独组装没挣钱,唯独整车出不去,没有市场竞争力,但是这时候来了一个很鲁莽的高管,集团对整个子公司进行管理和控制,不仅像过去一样,需要子公司董事会为我负责,而且我也会利用种种手法插到子公司里来,首先我会设计内部交易系统,我要求所有的交易都必须亏损,一致亏到我们出厂的这个汽车有足够的竞争力,这所有的子公司都是哀鸿遍地,没有一个子公司愿意亏损,但是惟有如此,我们的汽车才销得出去,销了不久以后,发现有些子公司过了盈亏平衡点,量到一定程度了,有些子公司过了盈亏平衡点,开始保平了,有些子公司依然在亏,然后再继续,母公司发力,把整车做销售,又过了一段时间,量到了另外一个阶段以后,发现所有的公司都过了盈亏平衡点,而有的子公司已经开始赚钱了,再发力,再做,比如说做到10万辆,15万辆,发现所有的子公司都开始赚钱,只不过有人赚得多,有人赚得小,那我们内部利用一套有效的财务系统再来调整,调帐,内部进行有效分配,但是这个过程你们看到了,惟有用这个手法,母公司才可以赚钱,如果纯粹用治理的手法,让每一个子公司按照主体,按照你个体价值最大化,这个总部早就亏掉了,这就是我们通常所用的管控手法,而这个管控手法运用的时候,这是讲汽车,在更大范围里面,所有的集团公司里面可以看到,有些子集团里面投入10块钱,只能换取15块的回报,有些子集团里面投入10块钱可以换取100块的回报,有些子集团投入10块钱没有带来任何回报,但是他会带来巨大的政治利益,有些子集团里面投入10块钱根本听不见响声,但是5年以后,他可能会获有,或者会产生巨大的回报,或者不会产生巨大的回报,那么事实上任何一个集团公司就要做这么一套平衡体,你一共有20块钱,每一个子公司就这么一个情况,你该如何投,在这时候,我们看到了,绝对不再是治理在说话,是管控说话,母公司的意图、意志在说话。
一个优秀的母公司一定会豁出去部分子公司亏损,一定会豁出去部分发展机遇,一定会有效地抑制某些子公司的成长,一定会有导向地把利润、利益输送给自己的某些子集团,很难想象一个母公司会这样操作,因为某一个公司发展的前途非常好,所以需要更多的现金,所以我把现金给他,那么他是不是一定有归来,我砸下去的现金会不会最后变成沉没成本呢,有一个子公司目前亏得一塌糊涂,我再砸三年就没有指望,但是也许再砸上三年以后,他赚不了,但是会给我整个公司一个高科技的壳,会帮助我,有一个子公司从目前来看的话,事实上已经应该退出了,虽然他已经是个夕阳产业,但是砸一点钱之后,可以把财务报表做得很漂亮,我可以把它转移掉。
事实上所有的做这类处理的时候的母公司的根本出发点就是管控,绝对不可能再是治理,因为在治理的情况下,那一个董事会他会考虑我这个局部的利益,在这种情况下,哪怕这一个董事会,我们对他对话能力再好,他也不可能,就是所有的这个,尤其是我们并不可能完完全全全资控股的情况下,这个他完完全全地听从我们,所以,管控从实际运用上来看,它的效果要比治理大得多,好得多,这是我讲第一层意思,在没上市之前,有效的治理是不是会提高管控能力,答会,但是应该配合管控行为一起来强化,而不是单纯的。
我们下面的业务有气色,或者部分子公司本来就在闹分家,MBO,然后我们不能对他管控了以后,并不能得到有效的效果,就好象我刚才讲的,让子公司持股,并不能减少他的贪污行为,他贪污是很现实的,作为持股的分配行为是很远期的事情,这是第一层意思。第二层,一个公司从一个普通状态下,成为一家股份公司,最后甚至成为一个上市公司,在这个整个过程中间,不免地说,会有和证券公司打交道,会和金融市场打交道,会和潜在的私募者打交道,也会和公共市场打交道,那么这个过程里面,无疑地会提高整个公司的治理水准。刘晓光说得好,他说刚开始,我去做路演,第一次做路演,被问了300多个问题,基本上都答不下来,这300多个问题我回来以后整理了一下,请专人整理,然后这300多个问题都有标准答案,再冲上去,又多了很多问题,又整理,他说现在基本**去路演的话,核心问题基本上就60个左右,到最后,核心问题就变成10个左右,这10多个问题回答下来,整个投资者会看到刘晓光对企业内部滚瓜烂熟,不会再多问,为什么呢?因为很简单,投资者会瞄准你的一些核心问题,他发现你核心问题上如果闪躲不定的话,他就会追踪,问得更细,问得更细,他希望刨根问底,把你里面的不确定性给他问出来,但是当一个公司的高管层对企业里面的很多投资者对关心的问题,比照的这些问题,一方面肯定要改善,他不光是文字上给他答,他也会从制度上去改善,那么改善到最后,从当初的300多个问题,到最后回答10个问题左右就可以把投资者搞定,这整个过程我们可以想见,公司治理水准,公司的制度的完善性,流程的完善性也得到非常大的保障。
这方面我举一个我的客户的例子,我有一个客户,他们公司上市了,他的董事长的工资是3000多块钱,总经理的工资是2000多块钱,当然在他看来这些工资无所谓,因为主要是用股份来支付的,因为上市了以后,最重要的是由股民来支付的,这多好,这是他的想法,但是这个路演的时候,一个问到的问题,首先是如果你们的工资都这么低的话,那么你们怎么可能用高薪吸引人呢?优秀的人才你不可能吸引到,很难想象,一个科员的工资是科长的10倍,对吧,同样的很难想象一个部门的负责人,经理或者是部长会比你副总高很多倍,因为这个体系也会非常乱,这是他们第一次路演失败的时候,他碰到的所有的问题里面其中一个问题,回来以后他就请咨询公司解决这类的问题,但是把他当时路演的时候遇到的一些核心问题拿出来以后发现,这个问题又和他的提成方式,又和他的人员的任命方式,又和他的这个财务运作方式是紧密相关的,因为他的子公司用他的钱,他是不算财务费用的,整个是由母公司统一支付,各个分公司反正是尽着这个现金流使用,母公司统一支付财务费用,他所核出来的各个分公司的绩效是有问题的.
尽管,他是整体上市,但是我们要问的是,如果你核出来的财务费用是不准的,就会导致这是不同的分公司会抢着利用你这个资源,抢着利用你这个资源,那会导致什么,会导致赚钱越多的公司,越会抢着利用你的资源,但是你我都是产业人,说句老实话,你我都知道,真正赚钱越多的企业,在中国而言,往往是技术各方面比较成熟,乃至于有点过剩的这种产业才会迅速地放大,从销售上面很容易表现,他未必意味着将来,他可能不具备成长性等等,他通过这么一面镜子有效地照了自己以后呢,后来在伦敦上市,这个市盈率比较高,是香港的两倍到三倍,1块钱买到更多的钱,净资产涨起来了,从融资方面来讲的话,做了一个合理的买卖,我想应该这样来理解,不光是把公司推成一个公共公司,整个公司募到一笔投资者给你的,用脚投票进来的钱,用于自我改造,因为上市是获得一笔钱去做一个美容手术,过去你的一只眼睛大,一只眼睛小,眉毛很弯,但是没有关系,因为当时不注重眼睛大,只要嘴大就好,所以拼命地发展,到现在呢,再发展下去发现你需要用望远镜,结果眼睛大小就有问题了,这时候需要一笔钱来做美容手术,这个公众通过用脚投票给了你一笔钱,你有效地来给自己进行自身美容,所以这就是上市公司一个重要的逻辑,你可能并不是所有的价值链都很强,但你通过价值链的某一两个地方强,迅速地把财务能力表现出来,成为公共公司,然后用这个钱再来自我修复,自我完美,从而成为一个更强的公司,这点上面,有很多公司犯了一个路线逻辑错误,那就是他首先想成为一家各方面,整个价值链都很好的公司,想成为这样一家公司以后再寻求发展,你们也看到了,事实上这样的发展很难得表达出财务的效果,因此被用脚投票的机会也比较少,也因此呢,不大可能用钱来再次对自己进行一个自我美容,我想这么来理解就可以了。
二 国有企业的集团管控问题
国有企业做不好管控的三个核心的弊端,管控观、治理文化和母公司远离业务,并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。
    问:白老师,你之前讲过不少的企业,我想国有企业里面,他们这个往往来说,法人治理结构,包括一些其他机制什么,确确实实有很多障碍,使得这个管控模式还不是很容易推广下去,那么就是你比如说,他集团公司之间,往往他会用一种行政的手段管理公司,或者有时候他不是用行政管理公司,如果完全放权的话,他会失控,不知道你能不能在这方面举几个例子。
答:这个问题是中国所有的企业最痛苦的一个问题。当然这个问题还不是极端,最极端的是审计交给当地的政府审计部门来审计,财务委托给当地的财政厅来做预算,人事交由当地的人事管理部门来做,如果像苏州国发,更痛苦的是,它下面的证券部门由证监会来管理,它下面的保险公司由保监会来管理,这样差不多所有的功能都不能管了。在这个状况下,我怎么进行母公司对子公司的管理与控制,我想这是问题的来源,事实上是不复杂的。客观地来看,中央之所以大力地喊治理,主要是针对国企的,因为国企这个习惯,不小心就会当婆婆,一杆子捅到底,所以讲治理,讲治理,其实是要求母公司的人约束自己的权力,公司化、企业化,千万不要再去当这个通盘手,因为现在很多母公司还有这个意思,其实国有企业根本不愿意跟我探讨管控问题,因为子公司的人不听话就把他撤掉,红头文件在我手里,发文权在我手里,这种意识强到,中央必须矫枉过正,在民营企业看起来这是矫枉过正。但是对国有企业身来说,这么喊治理,这样进行风险管控的,这是对的,因为母公司当这个婆婆,当行政管理机构,当发文机构已经当了很久了。
以宝钢为例,宝钢发文的话,一级子集团六大事业部必须全听,二级,**公司,比如说宝钢国际下面的子公司可以参照执行,到这个程度,这是比较优秀的一家公司。那么这一类公司,他事实上碰到的问题核心是整个母公司的班子没能从原先的集体决策制的一个党委班子或者一个经理班子转变成一个CEO制或总经理制,当然这二者之间是有重大差异的。总经理制是在一定条件下进行资源配置,总经理没有资源配置,是组织大家完成任务,CEO本身至少是董事会成员,他本身会组织资源,他本身会确定方向,就是总经理是被给定一个方向,他是执行者,纯粹的执行者,CEO事实上会参与到计划的制订过程。不管是总经理制还是CEO制,我们看到,与原先的党委领导下,或者原先的总经理负责之下的群众决策有三个重大的差异,第一个差异,事实上的差异,就是没有最起码的管控观,只有管理观,没有管控观,这个财务下去,每一分钱都要回来,宝钢为什么,就是子公司帐号上甚至可以消零,就是子公司**上收支两条线,支出的你用每月这个支出计划向我来要钱,收入帐号上每天晚上工行下班前,钱全部打回到我们母公司**上,这个是典型的最古老的,这种手法本身管控也会用这个手法,但是这个手法我认为更多的吐露出来是那种行政管理的意味,没有建立起正确的管控观,正确的管控观可以表达为在一套控制框架下面展开运作,但是传统的行政管理手法是,你放开做,我认为不合理的,我就当时不成,我认为不合理,你能把我怎么样,在管控框架下,就是你有个起码的制度,让我子公司知道哪些允许,哪些不允许,在允许范围里面我子公司有很大的自由权。
管理框架是这样的,甚至你们看到很多大型国有企业都出现这个问题,这个董事长,几万号人的董事长,比如说神华的老总发现怎么食堂很乱,回来以后出个红头文件,说这个食堂以后怎么排队,副总发现小炒部门来的客户不能优先上去,我们的人自己在那里,就要求回来以后又要发一个红头文件,在他们看来,所有的子公司的行为都在我们的红头文件管辖范围之内,这事实上会把我们公司累垮,到最后母公司,你们看到了母公司的领导就出现两个极端,一个呢,事事要管到最细最细的枝节末梢上,而且这个枝节末梢管了以后,我们必须为他负责,所以呢,就要求政治上永远正确,说永远不会错的话,干永远不会错的事,三讲,这个永远不会错的,要求公司治理永远不会错,要求职工代表充分地参与到工作中去,就永远不会错,你让母公司的人员担风险,子公司上来一个报告,可批可不批,你让我母公司的人批,这不可能的,所以管控观没有建立起来。
第二的话,集团的治理文化没有建立起来。刚才我们讲了治理以后,大家都咂舌头,老白讲了以后,听得头是晕的,要一年搞6到8次,甚至12次,我们不要做事,因为这个,你们知道,董事会并不可怕,董事会之前还有预备会,预备会完了以后董秘要向我来汇报,还有我之前,我还要消化文件,我早上讲的浦发的例子,我很难想象他们可以把那些文件看完,议案的文件看完,所以一个合理的董事会的治理文化没有建立起来。我与经理班子,我有效地把哪些权授给他,那么这里也出现了一个有趣的学术黑洞,什么叫学术黑洞呢?如果你每天坐班,其实你就是CEO,你不要自称董事长,其实自称董事长也无所谓,你每天坐班其实你就是这个坐班董事长,坐班董事长下面,你下面所谓的总经理,其实是CEO,首席执行官,就是我们中国所谓的常务,或者是执行老总,就这点很简单,你就要大包大揽,很多事就是放在你身上,没有什么不好意思,因为你是坐班董事长,每天都来的。另外一种就是过几个月,最起码并不是天来,这是非坐班董事长,那你就是真正意义上的董事长,你下面的老总就是我们传统意义上的全面负责的董事长,就是西方所谓的CEO,那么如果把这个关系弄清楚以后,我们治理文化才能培养,现在为什么很多人抓着董事长、总裁不放,因为很多人觉得把总裁放掉以后,我董事长就架空了,所以我一定要抓着总裁不放,所以这个治理文化根本起不来,甚至你们也知道,出现这种一肩挑,党委、董事长、这个老总,还有有些人连财务一把手都当掉了,一肩挑,这个现象背后是治理文化没有起来,这是第二个因素。
第三个因素也是国有企业最大的悲哀,把母公司搞成了这个,没有其他意思,大家不要生气,老人俱乐部,退休俱乐部和这个没有组合到各个班子里面人员的俱乐部,劳苦功高,所以调到总部来,经常听说这样的事情,当初创业的老会计,是个乡镇企业会计,后来呢把他拔高了一下,年龄大了,拔成财务经理了,后来成立集团了,就把他调到集团来当财务总监,为什么,放到子公司多不合适,你看看,就这种集团公司怎么能够把下面运营下去,公司里面的笔杆子、一把手,办公室里面的很厉害的放到母公司来,宣传搞得很厉害的放到母公司来,做思想非常厉害的书记放到母公司来,母公司彻底空壳化、文职化了,母公司在职能运作里面根本加不进去,坏一点的子公司,要么把业绩做糟糕,尽快要求MBO,或者把我当包袱甩掉,合资掉,要求贷资分离,其实很多公司一贷资分离,第二天业绩就出来了,为什么呢,这是不言而喻的,好一点的子公司希望能够得到母公司的支持,但是母公司又给不上,有些母公司老实到什么程度,我们以中粮集团为例,中粮集团下面的一个子公司叫中粮美特,做三配罐的马口铁包装的,在中国这么一个悲惨的行业里面,哀鸿遍地的行业里面,已经是佼佼者,销售做了10个亿,利润率差不多是6、7个点,这是非常了不起的业绩,但是,中粮集团和可口可乐,和百事可乐有合资,这里面最大的生意分别被上海锦江和珠海中富做走,这里面的生意有多大,你们都很清楚,就是做PEP,还有两片罐的铝易拉罐的包装,还有就是类似的吧,这么一些生意,中粮集团下面有很多类似的包装的生意,但是中粮集团会把这个生意给别人,为什么呢?这个说不清楚,也许中粮集团觉得去干预可口可乐,因为本身对方是外资,说我们把我们的子公司放进去,觉得是不是丢国格,这个我想不清楚,为什么他不做内部资源整合呢,后来宁高宁上台以后,就把这个问题扭转过来,宁高宁强有力地从华工手上把铜盒抢下来,铜盒抢下来,光铜盒做蕃茄酱的包装部分给这家子公司每年就有几个亿的产值,有效地做了内部整合,但是过去为什么不做呢?不知道,这里面有一种母公司远离业务的倾向,母公司觉得好像自己政治上正确,只要通盘把它考虑好,似乎就到了,很多母公司耻于直接去搞业务,耻于帮子公司去跑业务,耻于为子公司去喝酒,去招待客户,其实以母公司这么高的级别,以母公司的这么一些历史优势的话,如果帮子公司出面去拉业务,或抢关系,帮子公司争取一下的话,子公司真的获得的收益是不得了,反过来说,子公司也会更加地从管控上更加服从你,因为你为我创造了巨大的效益,但是这方面,我们的很多集团公司可能是运作上的惯性,相比于中国和美国你们也看得出来,只有最近我们的总理出访的时候,我们的主席出访的时候,才会带少量的民营企业家和众多的官员,但是在克林顿时期,包括在里根时期,再往前卡特时期,总统出访的时候带的大量的企业家出去,台面上是国与国的交流,台面下是企业与企业之间的生意,本身这是一种西方的传统,这是国家资本主义一个最根本的体现,我想这是可能从大气候上也看得出来,国家不会这么做,也因此各个企业布局、翻盘过了以后,翻盘公司也不愿意这么做,就相对远离业务,觉得呢,我只要扮演好出资人,我只要派好股权代表,我这个角色就到位了,没有意识到我可以为子公司创造哪些效益,我可以为子公司做些什么服务工作,而且这个服务工作真的是带有升值的这么一些作用的,带有一些点石为金的这么一些作用的。
我想这可能是国有企业做不好管控的三个核心的弊端,管控观、治理文化和母公司远离业务,并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。
那么以更多的国有控股集团为例,国有控股集团和国有投资集团为例,其实你看,传统的国有控股集团,他在屡次投资过程里面,把事实上会形成一个非常好的经验,一套很好的模板,一套模板背后的消耗,他如果很深刻地参与到子公司投资的这个判断里面,投资的整个决策过程里面,事实上会帮助到子公司非常大的忙,但是这时候母公司可帮可不帮,但是在这种情况下,母公司就不太愿意帮,像刚才讲过的,就上海的某一个大型控股集团,我们不多讲,他们老总就深刻地意识到,如果他们每次参与到子公司的投资决策过程,子公司的效益一般都非常好,他们所做的投资非常好,为什么,不是因为他们聪明,他们从政策面上面,他们所听到的信息面上面,他们在帮助子公司判断的时候,事实上也给了子公司一些,顺便给了一些子公司的政策和信息,子公司说因为这个因素我们不投了,母公司的人如果参与了投资说行了,我们回去吧这个改一下,或者给你们一些相应的资源,那么你们不就做起来了嘛,事实上他参与投资的过程也是子公司探路或者设计这个他的业务的过程,我想这是很多母公司在这方面把自己荒废掉了,我想可能母公司对此,国有的母公司对子公司的管理控制在这方面的弊端非常的重。
小结
1、传统的治理包括:完备契约、准确激励、合理的监控和风险的管理;其它的一些手法,管理与透明、简化与人际关系,股权集中一体化,专业化,投资组合化,搭便车等。
 
2、就全球而言,我们可以总结出四种最基本的管控:显性集团公司管控-集团总部对子公司的管控,隐性集团公司管控-总部对分公司,办事处等模拟法人的管控,超边界集团公司管控-供应链主对成员管控,泛化集团公司管控-联盟或协约组织对成员管控;在集团型企业,其实是这几类状况往往混在一起发生。
3、一个有效的管控模式,它可能会做到:母合增值,降低损耗和混乱,复制和标准化,均衡与内部有序化。
4、一个企业的核心解决方案必须是治理加管理加控制,一句话就是治理加管控,管理加控制,我们合起来叫管控,治理加管理加控制。治理产权及决策的管理,治理结构,多层次委托,进行优化,这是治理。管理就是无外乎运作和效率,控制,授权体系,流程控制,决策程序,财务内部控制,这些结合的手法来把企业管控掉。
5、国有企业做不好管控的三个核心的弊端,管控观、治理文化和母公司远离业务,并没有意识到他如何去设计一套有效的增值管理。

发表于: 2010-10-25 15:58 跋涉者之路 阅读(1171) 评论(0) 收藏 好文推荐

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