昨天到公司开会,就目前已经上线使用的管理系统进行了一次汇总分析,总结出一些项目实施过程中需要加强和改善的地方。同时,为总经理设计一个工作台做了些研究。

管理系统的第一步是将企业的业务管理流程通过系统实现管控,采集到必要的数据,这是企业管理信息化的基础。如果流程得不到执行,数据无法取得,那么,管理信息化所能带来的好处就此打住,是不可能产生的。这也是很多项目开始时谈得多么好,而实际上却成了包袱的一个根本原因——连基本的业务流程都处理不了,数据也无法取得。

这一步在项目中经历的时间有点长,但还是如管理需求那般做到了。而这个周期长的原因是方法,本想通过先流程再软件的方式来进行系统化,然而,花了大量的时间和精力再画流程图、写制度,有没有用?有用,但投入与产生效果的比却太低。实际上完全可以借助于E/3的立体流程规划设计法,把制度与流程的宣贯融入系统的设计与执行当中的,而不是先去搞那些不可以执行的、务虚的流程管理内容。

有了充分的业务数据之后,系统就要开始为领导的经营和决策服务了,也只有在这种状况下系统才可能发挥作用。那么,系统应该为经营者提供哪些数据,而且是实时的数据呢?

1、业务成果统计分析,这是一个企业总经理应该要实时了解和掌握的,如下属的各个分公司、各个业务部门的经营业绩,同期比较和增长变化情况等;

2、有了对市场情况的了解后,接下来就要关心企业在采购上投入的成本,为项目所发备的设备与材料,可以就此与各月的收入情况进行对比较分析,显示出收入与支出间的现金流对比与变化情况等,基本的还有应收情况,不单单是财务意义上的应收;

3、按照料工费管理的特点,须为总经理提供一份实时的费用支出情况统计表,既能从总的费用分类来看结果,又能从明细的费用构成来分析费用的分布情况,更要与项目进行关联,做出项目级的费用成本分析,还有应付情况表,下单、收货、开票和欠款详细报表等;

4、企业经营者一定会关心的是企业的经营成果与发展态势间的关系,这是需要有更完备的数据做为基础的,如商机管理,这是企业从市场前端体现战略意图和提高执行前提。还有就需要对现在每天发生的业务成果进行更加精细化的分析,为项目增加足够多的维度来分析占比、成因等;

分层次、分阶段地为总经理参与系统操作、逐步提高总经理利用系统的机会,为总经理提供准确、实时的统计分析报表既是管理上的需要,也是软件系统能发挥作用的必由之路。

相信,一家有管理的企业在经营决策上一定会有其独特之处的,而这些管理的模式和经验如何用软件来辅助实现就成了软件设计者的一种能力需求。企业不会千篇一律,那么,有效的管理软件就一定是因客户而不同的。

通过分析,拟采用以下三个阶段来为总经理提供一套系统操作的工作台。

就以上形式和内容先做出规划、提供解决方案供领导审定,同意后即转入实现的详细设计阶段,这些工作均需在下周内完成,而且,也是可以完成的。这就是E/3的速度与效率,有兴趣了解的可以通过QQ(395949154)交流。

发表于: 2014-05-21 15:29 阅读(750) 评论(0) 收藏 好文推荐

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