从事集团型企业组织行为与组织变革实证研究与咨询实践

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  对中国企业家而言,企业发展的规模似乎永远是一个魔咒。是做“大企业”,还是做“强企业”?这是一个哈姆雷特式的难题。从辩证唯物主义的观点看,“大就是小,小就是大”,企业的经营发展就是这样。大就是小,即看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机;小就是大,也就是说看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远,谁又可说其“小”呢?

 

  我认为,一个大型企业集团虽然自身资源和能力雄厚,但如果不能有效地整合资源,不能使所投资的产业达到最优组合,实现最高的收益,那它就是一个实力弱的小公司;反之,如果一个资源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心资源,在外界环境发生变化时能够灵活地改变经营模式,迅速规避风险,则它就是一个有无限潜力的大公司。

 

  “大就是小”的观点以太子奶、春都和联想为例。1996年成立的太子奶集团,一直在国内发酵型乳酸菌市场稳居第一,市场份额高达70%左右。从2002年起,太子奶集团开始在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都等地建立8大生产基地,并且大张旗鼓地做多元化投资,涉足的领域包括食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等不同产业。过度的多元化拉长了太子奶的战线,分散了它的资源和精力,这些业务几乎全部亏损。目前日化公司注销了,童装业务出售了,食品公司倒闭了。无关联的多元化经营失利给了太子奶一记沉重的打击,导致太子奶资金链断裂,最终走向被全面收购的道路。

 

  著名大型肉制品生产加工企业春都,市场占有率最高时曾达70%以上,资产29亿元。然而,仅仅经历几年短暂的辉煌,这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单:管理者希望尽快“做大做强”,在短时间内投巨资上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业,资产疯长却无效益。春都被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源,使其在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是,主业丢弃,春都市场占有率跌至不足10%,完全失去了市场竞争优势。

 

  “大”当然好,代表一个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市,可以拓宽融资管道,可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而,像太子奶、春都这样没有根据企业实际的资源和能力而盲目地追求大规模,最终导致了企业的失败。还有联想,2000年走多元化路线,将旗下业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件、合同制造6大业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长,反而拖累了PC主业的发展,2004年联想又重新将六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群。

 

  企业要想通过多元化扩张而实现企业规模的扩大,要量力而行,要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上,要以企业持续发展为原则,是一种理性的决策,渐进的过程。其实,小也有小的优势。小可以使公司更加灵活,可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动,可以更接近那些重要的决策,并且可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营者能够从一种宏观的角度进行思考时,小就是大。

 

  “小就是大”的观点以吉列公司、富士康和浙江民营企业为例。吉列公司从核心业务剃须刀片和化妆用品起步,1955年跨入了文具业,1967年闯进小家电业,1984年进入医疗保健业,1996年经营电池业,目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从一个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家,逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业,从一个小公司慢慢地发展成一个跨国大公司。在100多年的创建历史里,吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营业务,繁育出一个不断演进的产业群,赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位,成为世界少有的基业长青公司。

 

  富士康1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家,经过三十多年的深耕细作,已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主,其创始人郭台铭也成为台湾的首富。

 

  还有浙江的民营企业,个体很小却总量很大。这些民营企业的平均规模要比全国平均水平小25%,规模上百亿的企业屈指可数;而且产品也很小,都是一些小商品,如义乌的小商品,温州的支柱产品皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器等。但浙江的民营企业就是以这些小得让人忽视甚至让人瞧不起的商品,撑起了一个个大市场,甚至是全国第一、全球第一的市场,跻身于与大型企业甚至跨国巨头短兵相接的市场竞争之中,创造了骄人的市场业绩。

 

  企业是否成功,和规模的大小没有关系,关键要看是否有核心能力,是否有利润,或是否有未来的赢利能力。现在没有利润不要紧,只要未来有利润,有赢利能力就能成功;或现在还没有形成核心能力,却有很强的成长性,那就是一个大企业。我们应该长远地看问题,把企业的规模和时间结合到一起来看,就无所谓大和小了。

发表于: 2011-03-31 15:30 阅读(517) 评论(0) 收藏 好文推荐

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