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    一般销售人员判断一个项目好不好可能关注的是相对项目技术难点,项目金额高不高。并以项目金额高低来判断用户的商业价值。

    这种目光短浅的判断方式导致我们中国信息化市场畸形的发育,我们只重视眼前的,忽视将来的,结果我们软件企业就成了不断长胖的,就是长不大的公司。

    在中国管理软件的客户其实只有两种:

    一种是年年有相对稳定投入的企业;

    另一种是目前有项目的企业。

    理想的软件供应商赢利模式是:通过一批年年有投入的企业维持企业的生存,通过发展一批新的目前有项目的企业发展自己,并逐步将目前有项目的企业转化为年年都投入的企业,逐步扩大软件企业的赢利基础,也就是变项目合作为长期服务合作。

    也可以比方企业是软件服务商的老板,一个软件商的上游老板越多,企业发展的后劲也越足。

    管理软件商处于生存期阶段最大的成本是开发智力成本,进入发展期后就是实施智力成本,这个实施智力成本会随着和企业长期服务合作,不断在项目总结积累经验而快速降低。

    但软件供应商如果要进入一个新行业,进入一个新企业,这个初始实施成本往往是居高难下,因此一个项目如果没有二期三期合作,是很难真正赚到钱的。特别是目前国内供应商产品或多或少都有一些问题,是开发成本和实施成本同时居高不下。更挣不到钱!

    所以能年年投入的企业才是真正含金量高的客户!

    任何做管理软件的必须清楚,这一类用户,或者有可能成为这一类的用户才是公司的核心用户,是要努力争取的用户,要不断提供强大而优先服务的用户!

    目前中国真正可以做到在良好合作基础上年年有投入只有两种,绝对的国资背景大行业用户,例如一汽,二汽,上汽等企业;中国核心军工企业,例如中国武器十大集团中的核心企业。

    为什么是绝对的国资背景大行业用户才是好的用户呢?

    因为所有中国企业用户到目前为止年年主动为信息化软件服务投入大额预算的企业是凤毛麟角,基本上项目是跟随国家某次政策拨款,企业领导某个具体信息化规划走,一旦年度预算中没有争取到经费,或者项目效益不明显,经费就失去后援。

    而且国家在大部分行业实行国退民进,基本的规律是国有资产退到哪里,民营企业就会进到哪里,因此这些企业国营的生存都有问题,哪有心情年年搞信息化!赶上领导思路变化或国家行业地方政策东风搞一笔钱上个项目是这些企业IT部门更实际的思维方式。

    一般国退民进的行业一般都很难产生巨型大型的民营企业,会有一大批互相竞争的地方性的民营企业,但短期内都有成长,但都成长不到很大的规模。民营企业在压力之下主动上信息化的积极性往往很高,问题就是投入的积极性很低,他们习惯性要求效益,要求看得见的效益,不投入钱到不可预期的事情中是他们的信条。

    但拥有国资背景大行业用户不同,他们可以立很多名目年年从国家申请大量巨额经费,所以中国信息化市场概念多,炒得大,跟我们国有企业多有关系,国有企业往往需要概念报项目,他们是各种管理软件名词概念的最大需求方。

    这些经费只要有一小部分进入管理软件投资预算,项目就会比较顺利进行二期,三期合作,当然前提是供应商要把一期项目基本做好,不能捅一大窟窿还想继续合作。

    很遗憾的一点是,很多含金量高的客户从国家申请的投入信息化的经费是很可观的,但是这些大额项目基本上都不会把国产软件作为考虑对象。

    国家一个863大项目给一个管理软件的全额扶植经费一年下来也不过300万,做的还是一些面子工程,往往是几家分享,但很可能一个从国家获得拨款的军工信息化项目可以一下子投入同等甚至数倍经费给国外竞争对手,理由也很简单,国内产品不成熟。

    国内供应商其实也是标准的弱势群体,去争取国外供应商不想要的钱,还要经过锅里斗,然后一边亏损一边被要求做出和国外一样水准的产品来竞争,难!

    一个不挣钱的企业唯一的选择是用薪水要求不太高的人去工作,也就是不使用第一流的人才。

    一个没有第一流人才的企业,往往也做不出第一流的管理软件实施,倒是很能做出一些不入流的事情,这就更加印证了这些大企业的判断,不能拿我们这种规模的企业去冒险。

    不过有一件事情也许永远无法印证:如果国产供应商也可以经常得到百万级千万级的项目,他们是否会引进最优秀的人才来服务企业,进而发展壮大呢?

    但现在值得注意的一个趋势就是:国内软件供应商的高层都意识到这个趋势,都在花费很大力气做这些国家大力扶持的企业的工作,争取他们的支持,并初见成效。

    除去这种用户,还有一种用户就是目前有项目的用户,甚至是有大项目的用户。

    其实我个人是不太看重一个项目的前期投入,前期投入大的用户,如果后期投入不足,往往前期轰轰烈烈,后期无声无息,就是因为信息化这个飞轮缺少持续的推动力。

    不如“起步少些,目标低些,实现快些,每年有些”的合作。

    和目前有项目的用户往往可以听到一种说法:

    用户会建议供应商不要在意这个单子的投入,因为我们在这个行业很典型把我们做好了,基本上行业示范效应就有了。

    这个听起来很有道理,但是实际上很没有道理。

    第一企业都是要赚钱的,不能把实施成功建立在某一方不挣钱的角度上的,天下没有免费的午餐;

    第二真正明白中国信息化实施现状的人都明白,可能企业现在很多人还不太明白,目前信息化项目成功经验还属于不可复制的,所以有示范效应并不等于实施成本会下降,下次就可以连本带利赚回来。

    第三从实施的角度讲,一个项目投入过低,一般是很难成功见效的,至少对供应商而言不会因为看不见的示范效应而放弃对大金额项目的优先响应支持,资源投入也会相应处于一个较低的位置,这样的项目,双方投入都不够,最可能的结果是制造典型失败案例,最终是毁掉整个市场。

    第四说实话在中国做商务示范效应很重要,但关系效应也同样重要,甚至更重要。在一个企业成功签单不等于可以在这个行业大量签单!甚至也不等于在这个企业签订其它合作项目!

    第五单纯从商务上讲,价格是很难保密的,一旦用一个低成本价位实施了项目,今后新的项目用户反而会用你有成熟经验,不过是拿成熟功能再卖一次为理由继续压价,结果是整个市场正常利润不断打压。

    所以一般最先吃螃蟹的人是要付出最大代价的,因为他在摸索一条路,而不是搭便车的。尽管我们能理解企业的难处,但是在中国管理信息化市场我们需要敢吃螃蟹的用户,而不是国家的资金扶持!

    从另一个角度讲,政府也是中国管理软件最优秀的客户。政府一般会在很多渠道提供信息化扶植资金(例如发改委,科技部,电子部,863等),从国家级一直到省市级,如果能建立良好的合作关系和申报渠道,每年都可以获得不菲的收入,这些收入最大的好处是含金量高,纯利润可以达到80%以上,对于一些现金业务支撑不足的企业,国家项目往往是其能够生存的法宝。

    总结本文的观点:一家软件公司好不好,要看他的客户好不好,客户好不好,要看年年有投入的客户多不多。

    考察一家软件公司不要是因为其客户多而选择它,而是有长期合作客户多而选择它会更安全。

 

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发表于: 2007-01-24 09:52 秋叶 阅读(1375) 评论(0) 收藏 好文推荐

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