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假如大家都拿提成,也干得不错,我们就发现一个技术性问题。

实施提成是拿回款提成,那么首付款的提成实施拿不拿,有人说,首付是销售工作,和实施没关系,不该拿,这样说的人忘了,虽然大部分项目首付30%,但万一遇到首付50%,60%,70%甚至100%的,那实施怎么活?

所以必须有一个解决方案,秋叶建议实施应该拿合同额的提成,不过发放时可以沿用如下公式:

本次实施提成=本次实施回款*提成比例+(本次实施回款/总实施回款)*首付回款*提成比例

这个公式的好处,各位慢慢琢磨下。

但又有问题,假如按这个公司,有的项目实施人员不愿意接了,比如付款比例是4:5:1,1:9,1:8:1,等等,因为大家知道,这样的项目二期款回款难度太大了,客户很挑剔的,越是金额大,还越没人愿意接,大家都愿意做3:4:3,或3:3:3:1的付款比例的项目。

所以销售主管也要清楚,不同的付款比例不是只影响商务和财务,也影响后期回款效果的。

此外首付太高也是个问题,例如9:1,8:2的付款比例,怎么办?实施也不愿意接,因为做很久结项,然后一把梭哈?大家都不愿意做风险太大的事情。

这种情况怎么办?

解决方法简单的也有,秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成,让实施人员有动力去做。具体设计就细了,这事没法给你在这里说,得换地儿细说。

秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响

这个问题解决了,新的问题又来了。

第一、项目好不好回款,和你和甲方沟通能力紧密相关,这就需要一个身份相对高一点的人在项目中活动,不能说一个项目经理,今天装机,明天给领导上课,不像话,身份不对等。

第二、有些人能力强,提成多,有些人能力不足,或者不善于沟通,能力强的人自然获得一种成长愿望,而能力弱的希望能够和强人一起合作。

这样一个人管一个项目的模式不够用了,得组建团队,选择项目经理,如何选项目经理,秋叶有文字说,大家可以去点链接看。

但项目经理必须是一个正式的岗位,其标志是:

1、基本待遇不同

2、可以影响几个人的绩效或者提成分配

没有这个区别,仅仅要求一个人变成管理思维,他管谁呢?不管人就难以建立管理思维。

但团队成立了,提成如何分配?

这里的关键设计是要达到:

1、让项目经理不致力自己解决问题,而是帮助团队能力提升解决问题

2、让项目经理关注团队业绩提高,而不是某几个人完成任务

3、让项目经理拥有对绩效的影响力,否则这个项目经理很假。

我们曾经的一种设计是:

项目团队提成=项目总金额*提成比例

那么项目经理可以拿到这个比例的10%~40%,实施工程师可以拿60%~90%,在这个制度下,实施工程师单个项目提成高于项目经理,但因为项目经理会挂更多的项目,所以只有团队整体完成任务他收入才高,所以促使项目经理要帮团队完成任务,而不是个人。

此外有一个浮动就是希望项目经理带人,如果带人带得好,就可以独立搞定项目,那么这样的话项目经理可以少管某些项目,作为回报,他可以让渡部分提成给实施工程师,例如自己拿10%,腾出精力管不好管的项目。这样达到资源最佳配置。

而项目经理通过这样的提成分配,就对实施工程师有了管理权。

发表于: 2010-03-21 23:11 秋叶 阅读(1604) 评论(0) 收藏 好文推荐

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