ERP公司的项目实施提成制度设计--05提成

在管理软件型公司里，项目实施人员的提成制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，多回多得。

这个原则看起来简单，真正要操作会遇到很多阻力。

什么时候才能搞提成制度呢？

1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度，他们认为在产品很不成熟的情况下，项目无法结项，提成不是水中花吗？

2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，否则技术不像技术，商务不像商务，要是回款，实施都能拿下的人，估计想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。

3、公司的员工相对比较稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进？不可能的吗。

很多公司搞不清楚自己的情况，想搞提成制，结果你看看，这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间，要是清楚自己的定位区间和员工特点，应该不会犯这么低级的错误了，不过爱犯的人很多。

但是话说回来，符合这些条件的公司不搞提成制，是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后，生产率可以提高30%甚至100%。

估计有的朋友已经兴奋了，这么好，快告诉我怎么设计。

这个确实有点复杂，我只能用叠加化的分析方法，建一个最简单的模型，逐步介绍提成制是如何演进的。

假设有一个公司产品刚成型，也有几个应用起来的用户，项目实施一般是派一个人长期现场服务的模式，员工具备一定能力，也不是牛人，自己培养的。

那么这个时候，如果把他的待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度，我们看看会有什么变化。

假如项目收入和提成挂钩，那么获得更高收入的方法就是尽早回款。

如果要尽早回款，实施人员就发现，必须先提高自己的主动性，争取更快做完项目让客户满意，这就可以节约周期，自然达到了成本控制的目的。

很快，实施人员发现自己做的好，不代表能回款，因为要商务配合，那么商务和实施开始学会往一起想，像一个团队一样战斗，当然这个过程中，销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。

再后来，实施发现自己不能总和技术岗位打交道，得学会和管理层沟通，这样才能通过影响企业的决策者来推动项目，这比自己做苦力效果要好多了。

不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。

第一、实施提成必须占到30%以上，否则大家提高动力不足；

第二、项目实施遇到开发响应时，公司应该有好的支撑体系，否则实施想结束，产品跟不上，提成拿不到，很容易对公司说拜拜；

第三、必须明确实施是协助商务达到回款条件，或者配合商务进行商务流程推动（比如帮着传话，带带发票去现场），而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险的。

第四、销售得到实施团队回款协助后，应该想办法接更多项目，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。

假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。