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工学博士,IBM(中国)运营战略 首席顾问,IBM(中国)论坛 主要演讲者之一,负责商业模式创新和战略咨询bai.lixin@163.comcrack

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原来我们是如此惊险而且幸运地跨过了一个又一个的深坑和陷阱--小和尚念经
同意楼上观点!估计比这个还要高!--【匿名用户】:E-works热心网友
99%的中国人同样痛恨他们的工作。--唐庶
中国的企业大多都是见树不见林。。。--【匿名用户】:E-works热心网友
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;既要大胆,又要缜密;既要归零,更要归一。超赞~
--柠檬草的味道
知识产生产品,产品取代知识,知识就贬值了?--小倩
就是说要把人才的知识转换成组织的知识,变成不可替代的知识,对吧?--蔻色指尖
还是得拿出有说服力的东西才行~--【匿名用户】:E-works热心网友
这种“算计”领导的方法真是有趣而有效。--柠檬草的味道
流程很清晰,感觉参与讨论过后会很有收获,而不是天马行空一番讨论之后什么结论都没有。--蔻色指尖

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        近日,与一位《财富》500强企业的员工攀谈,他告诉我,他痛恨这家著名的公司。

        他是一位销售经理,今年的任务指标很高,明明完不成,还得假装信心百倍。他原本期望能够给从公司得到大力的支持,但是,像他这样的前线经理,几乎不了解公司的战略战术,而他的老板除了“催租子、数豆子”之外,很少能为他提供有价值的现场帮助,因此他说,他毫无成就感,只要有机会他就会离开。

        幸好,我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想,他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。

        没想到,他们跟我说:“我们也是天天醉!”

        我神经差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业,怎么会是这个样子?

        其中一位刚回国不到三年的高管,自认为尚未被中国化,还能保持一些清醒的头脑,他给了我如下的解释:

        不知不觉之间,中层管理者就会向总部靠拢。距离老板的训令越来越近,却离敌人的炮声越来越远。而前线的员工则刚好相反;他们身处敌人的炮火包围之中,却只能得到后方支离破碎的指令。

        在这个公司中,只有极少数人,既能听到敌人的炮声,又能听到连长的号声。

        难道在“炮声”和“号声”之间,只能二者择其一吗?

        让我们再回到刚才提到的销售经理。他从“连长”那里得到的支援不够,似乎是情有可原,因为他的“连长”也面临同样的困境,那些“首长”的庙堂之高,也不是“连长”可以企及的。

        但是,针对销售经理“不了解公司战略战术”的说法,我还是心存疑虑,于是,又拨通了他的电话。

        销售经理跟我说,他已经做了8年的销售,从国营企业到民营企业再到外资企业,销售就那么几件事,谁能搞定客户,谁就是英雄,因为公司只看数字。至于那些所谓的战略,都是书生们写着自娱自乐的。

        我追问,书生们的战略都是一些什么内容?

        他不屑地说,无非就是抓大放小,可是如果没有小鱼,怎么会有大鱼?战略上还说“有利润的销售”,如果竞争对手降价,我能扛得住吗?还有,公司要求“为客户提供差异化的价值”,这不是瞎掰吗?老板们只知道“数豆子”而从来不考虑能为客户带去哪些价值,凭什么整天口口声声地要求我们为客户创造价值?更何况,我只是销售经理,能否让客户满意,还要看产品和服务部门的水平和经验呢!

        销售经理的这一番话,听着在理,却让我十分失望。

        如果前线的销售经理听不到或者不愿听连长的“号声”,而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的“炮声”行事,那么,他们的竞争对手一定在暗暗窃喜。

        我又找到那位头脑清醒的“连长”。虽然他从总部回到北京已经三年,但是当时的人脉关系帮了他的忙。他可以比中国的其他高管更准确的理解公司的整体战略意图,对于“炮声”与“号声”的问题,也有深刻的见解。

1. 他会建议高层,确保公司“号令清晰”

        战略一定要明晰化,最好是故事化,直至前线的员工能够理解。他认为,像IBM“智慧的地球”这样的战略,就既富远见又易于理解。如果复杂到难以阐述,或者通俗到言之无物,那多半是由于公司高层没有搞清商业本质,没有看清竞争格局,因而拿不出清晰的对策。

        最近我见到一位学者型CSO。他说,中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的“新兴白领”,这些人有钱而且敢花钱。但是,多数这样定位的企业都没有真正地抓住这些白领们。他们经过研究发现这些人其实是一个“伪白领人群”,他们对时尚生活有强烈的渴望,财力却不充足。

        这位CSO说,你一定要看清这个问题的本质。在产品规划时要体现其时尚性,但在产品设计时一定要严格控制成本,也就是要形成“最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本”,才能让这些客户感受到价值。

2. 他同时会建议中层“连长们”,成为战略传承者。

        如果套用官场的一句话,那就是“认真理解,深刻体会”公司的战略意图。我见过不下10家企业,公司不乏富有远见的战略,但是由于无法突破中层的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障,眼看着大好的战略机遇化为泡影。

        一家企业正确地做出判断,其核心业务分销和物流的市场增速会降低,特别是利润率将快速下降,于是决定向零售和服务转型。5年前,零售和服务领域的竞争对手还比较弱,该企业当时的盈利状况也不错,员工士气也够高,按理说,有很大的机会完成业务的升级。

        问题在于,公司“业绩第一”的文化阻碍了中层管理者对新业务的关注,因为新业务规模很小,而且需要建立新的流程和信息系统等一大堆罗嗦事。多一事不如少一事,说不准什么时候公司就会放弃零售和服务而重新“归核”到原有业务。

        克里斯滕森教授10年前就断言,之所以颠覆性创新不容易在大公司出现,就是因为成熟公司的资源分配方式和业绩导向将中层从“动力”变为“阻力”。

        要使“连长们”成为有效的传令者,一方面,在于公司的制度设计,另一方面,那些“连长们”,应该尽量靠近能够听见敌人“炮声”的地方。那些只负责“数豆子”的职位,早晚会被取消。

3. 最后他会建议前线员工,用心倾听连长的“号声”,切忌孤军深入。

        这显然是一个“站着说话不腰疼”的建议。那位销售经理就认为,他的连长手中无号,心里也无号。除了每天不停地打电话“催租子、数豆子”之外,就没啥帮助。

        听到销售经理这么说,我知道,这家公司不止是战略传承上出了问题,在领导力与文化上的麻烦可能更大。信任的成本最低,教导和戒备的成本最高。在一个低信任的文化氛围中很难有高绩效;而信任文化的塑造,首要责任在“连长”。

        暂时放下有关信任的问题。在这个故事中,我认为,那位销售经理其实是该转型的时候了。8年的时间已经将其固化在了传统的销售模式中,“关系”在销售过程中永远扮演十分重要的角色,在美国在欧洲都是如此,但这不是问题的全部。如果不能借助公司的“高空侦察能力”和“战略核武器”,而只依靠坦克和大炮,你或许可以打赢一两场战斗,但是绝对打不赢一场重大的战役。

        我相信,多数优秀的企业都有不错的战略,也有许多不错的“连长”。为客户带去价值,是企业永远的立足之本。哪怕公司对此有偏离,你自己也不应该含糊,这是你职业生涯的根本。

        姜汝祥博士说,每位销售经理都应该能够“通过为客户带去价值而感到快乐”,否则,销售只会让你越“削”越“瘦”,直至迫使你离开并且对此痛恨不已。

        《财富》杂志每年都会推出“最受尊重的企业”名单。我不知道,什么时候《财富》会推出“最受痛恨的企业”。或许,我说的这家公司能够同时荣膺“最受尊重”和“最受痛恨”的企业。

发表于: 2010-05-06 09:00 白立新 阅读(1132) 评论(5) 收藏 好文推荐

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# 数据采集接口OPC SERVER
2010-05-06 11:02 | wanjing201004 | 1楼
北京华恒信远科技有限公司针对DCS、PLC和电力综合自动化等控制系统开发了OPC Server标准接口。
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# re: 敌人的炮声,连长的号声
2010-05-06 14:20 | 路慧建 | 2楼
  战略也需适当的宣传,否则只是束之高阁的文化,得不到很好的执行。
# re: 敌人的炮声,连长的号声
2010-05-07 11:03 | 真挚 | 3楼
制度设计官僚化
# re: 敌人的炮声,连长的号声
2010-05-08 11:17 | 锅盖头 | 4楼
生产流程透明,管理方式透明,战略方向透明!韩国MOBIS 目前正在进行 “talk with top” 领导层要学会倾听基层员工!
# re: 敌人的炮声,连长的号声
2010-05-10 15:23 | 朗月清风 | 5楼
他从“连长”那里得到的支援不够,似乎是情有可原,因为他的“连长”也面临同样的困境,那些“首长”的庙堂之高,也不是“连长”可以企及的。 
_________很多企业都面临这样的问题,尤其是在国内的企业,这是一种通病。

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