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工学博士,IBM(中国)运营战略 首席顾问,IBM(中国)论坛 主要演讲者之一,负责商业模式创新和战略咨询bai.lixin@163.comcrack

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1. 在战略上,Sony曾领先Apple推出音乐播放器

Sony创始人盛田昭夫早在40年前就认识到了硬件与软件融合的必然趋势。1968年Sony与美国哥伦比亚唱片公司成立合资公司,1988年花20亿美元将哥伦比亚的股份买下。

到了出井伸之时代,硬件与内容的“融合战略”更加成熟。一端是历经考验的硬件产品:电子、电脑、电影、CD音乐播放器;另一端则是枝叶繁茂的电影作品、音乐作品等内容资源。只需要将硬件与内容链接起来,Sony即拥有任何其他公司无法企及的优势。

具有多年行销“随身听”经验的Sony,没费多大力气地就开发出了“记忆棒随身听”。这是一款类似iPod的产品,允许使用者从网络上下载音乐。

然而,与日后红遍天的iPod相比,Sony的“记忆棒随身听”仅仅是一次由技术创新所引发的产品创新,远非iPod的商业模式的创新。

看看“记忆棒随身听”这名字,你就知道它还远远没有摆脱“随身听”时代的包袱。在模拟技术时代,Sony的CD播放机与Sony音乐两个部门的业务是协调一致而且互相促进的。进入数字技术时代之后,音乐的产销方式发生了结构性的变化。此时,Sony音响在市场上大力推广“记忆棒随身听”,而Sony音乐则是一百个不情愿,因为如果消费者可以自己在网络上下载音乐,则会减少Sony音乐的CD销量和利润。结果,“记忆棒随身听”尚未走出闺门,就消失在一片争执的尘埃之中。

出井伸之意识到,Sony各自为政的管理模式已经不适应新时期的需要,如果不予以改变,Sony将会错失21世纪的发展机遇。

 

2. 在领导力方面,Sony曾借鉴IBM领导力转型的经验

出井伸之是Sony的第六位总裁,前五位总裁都属于Sony的创业一辈。这些前辈既有商业洞察力,也具有创业者所独有的人格魅力。尽管Sony的各个业务部门习惯于独来独往,但是这些创业者凭借着个人影响力,协调起来游刃有余。

出井伸之则是Sony的第一位“职业经理人”总裁;当初董事会选择他做总裁时并非因为他是最佳人选,而是因为别无选择。这位业绩不错却缺乏全面培养的新任总裁上任伊始,就遇到了老一代管理者的抵制。

出井伸之明白自己的弱势地位,也意识到了Sony转型所面临的巨大挑战。此时(1996年),郭士纳在IBM刚刚完成了战略转型的第一步,于是出井伸之专程去美国拜访郭士纳,探讨企业转型的成功之道。

郭士纳直奔主题,告诉出井伸之说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”

郭士纳的话刺痛了出井伸之。出井伸之决心在必要时也将Sony不合时宜的东西“踩在脚下”。

但是,出井伸之太爱Sony了,他不想破坏创业者威望,不想否定前五位总裁的业绩,更不想削弱员工的凝聚力。在《迷失与决断》一书中,出井伸之说,日本大公司从创业者向职业经理人转轨过程中,总是破费周折,原因就在于此。

然而,市场并没有同情出井伸之的善意。出井伸之没能为Sony打造一支强有力的领导团队,也没有将Sony从模拟技术带领到数字技术的新战场中来。2005年出井伸之黯然谢场。

 

3. 在战略与领导力两方面,Sony准备重新出发

出井伸之卸任之时,仍然没有忘记9年前郭士纳给他的建议,于是他推荐美国人斯金格(Howard Stringer)担任Sony董事长。斯金格原来负责Sony在美国的电影音乐业务,算得上是外来人了。在出井伸之看来,这下总算有人可以将Sony的某些东西“踩在脚下”了。

不幸的是,并非所有外来人都有郭士纳那样的洞察力和决断力。一向和蔼可亲的斯金格从2005年上任,直至金融危机大爆发,才开始采取行动,尝试着改变Sony的“老好人”文化。

斯金格也像出井伸之一样,试图从IBM的战略转型中获得一些启示。为此,他在2009年将IBM电子行业咨询业务负责人乔治·贝利(George Bailey)挖到Sony,担任Sony有史以来的第一位“首席转型官”(Chief Transformation Officer)。

贝利认为Sony此前的创新步伐和转型步伐都不够大。要重新回到行业领导者的位置,Sony需要有IBM当初提出电子商务(eBusiness)的远见以及现在提出“智慧的地球”的魄力。此外,贝利还计划将IBM的“创新大讨论”(InnovationJam)方法借鉴到Sony,以打开Sony创新的大门。

我们希望斯金格与贝利能带领Sony重回巅峰,这对他们的智慧是一个极大的挑战。

上一个财务年度,Sony的营业收入为 790 亿美元,总计亏损 10 亿美元。电子产品仍然占到Sony收入的70%以上,但是产品的同质化已经使其利润大幅下滑。金融危机总是会使企业的盈利能力下降,短期的业绩波动没什么了不起。最让人担心的则是战略上的短视。

《财富》杂志撰文分析Sony电视业务下滑的原因时指出:

Sony的错误之一是,认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了!”

这的确太可怕了。与施乐、柯达一样,Sony是第三家在模拟向数字转型过程中错失战略机遇的大公司。

在模拟技术上,Sony太成功了,因而Sony始终把注意力过度集中在模拟产品上,全然不顾世界正在变得越来越数字化。虽然斯金格自上任第一天就开始大力推行转型,但他本人承认自己受到了种种掣肘,既有Sony文化与领导力的涣散,也有多年前做出的拙劣决策所产生的至今难以摆脱的影响。

“我在牛津大学是学历史的,当过周游世界的记者,我总是担心下一步会出什么事。”斯金格说。“你如果看不到历史潮流的走向,就会被历史抛弃。”

斯金格此时并非游记作者,而是Sony这艘大船的船长。

Sony会被历史抛弃吗?

发表于: 2010-01-21 09:36 制造业信息化 阅读(1214) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 战略与领导力,Sony为何总是顾此失彼?
2010-01-21 10:55 | 黄培 | 1楼
诚挚欢迎白博士来e-works开博.

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