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1. re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
我觉得项目失败的最大原因在于:企业不能理解自己的哪些问题可以用系统来管理来实现,一股脑的问题希望出钱买个系统全给你搞定!最终肯定会走向失败,只有清晰的认识到企业的问题所以,分清问题的根源来一一攻克解决,才能皆大欢喜!--lipingcoco
2. re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
不错!不错!体系的精神,规范的作业!--【匿名用户】:E-works热心网友
3. re: 【Siemens PLM博客大赛】PLM的外挂
没有考虑分类管理?

其实还有一种办法是三维搜索。

tc中称之为RDV

其实你说的问题国外的企业一样会遇到,对此tc都有对应的解决办法。--求索问道
4. re: 【Siemens PLM博客大赛】PLM的外挂
LS的精辟,我之前的企业后续使用不好与此有关。所以说PLM管管图纸也就算了,这些流程的东西我个人觉得用Sharepoint会更好。--Danny
5. re: 【Siemens PLM博客大赛】PLM的外挂
管是问题不大,很多系统都可以管APQP的流程和输入输出,问题在于,本身APQP流程就比较长,再用PLM一管,对于讲求效率的企业来说,就头疼了。--愤怒的公牛
6. re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
谢谢评论,WindChill管APQP还好。我最后的意思是用APQP的管理手法来管PLM,PLM也是项目,嘿嘿。--Danny
7. re: 【Siemens PLM博客大赛】PLM的外挂
有道理~~--知雨
8. re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
PLM去管APQP,会死人的。--愤怒的公牛

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一、引子

         很幸运,我在2003年加盟了一家大型的汽配制造企业,并在2004年主导了国内汽配行业第一个大型PLM项目。虽然我已经离开这家企业,但这家企业拥有着我所见过最为优秀的管理团队,在短短10年内销售额增加了数百倍,并成为相关领域的龙头企业。正是这个项目给我带来了很多的收获与反思,在这里与各位朋友分享。

         项目最早提出于1997年,但那时PDM还是一个很新颖的概念,而且公司也缺乏相关基础,所以项目的真正推进是在2003年,那时我还是讯息部的普通一员而已。项目的开始不外乎是大家所熟知的套路:请前几位的PLM厂商来介绍产品,分析彼此的优势。对于这些老掉牙的套路,我感到麻木,直到有一天我被告知,公司高层请来了曾为美国陆军实施PLM项目的M博士来我司进行第三方PLM咨询。鉴于M博士的背景我还是非常期望的,而事实也恰如其分地说明了,有丰富实战经验的华裔专家就是比国内的有些所谓的顾问要实在得多。

         经过两天的咨询,M博士给我们留下了一个当时的PLM市场与厂商的客观分析,最为关键的是M博士给了我们一份评价PLM的评价表格,在一天时间内我把这份表格变成了一个中文的有效评价工具,但PLM的选定工作似乎还早,因为大家又都忙于其他事务去了。

二、选型

         2004年,公司机构改革,我一直敬仰的S总担任了技术中心总经理,PLM的事情再次被提上桌面。

有一日,S总叫我过去,问曰:“汝以为PLM可上否?”

吾答:“非不可上,然卑职不明主公欲往何处?”

S总:“PLM耳,汝有何事不明?”

吾惶恐:“买PLM易,然卑职不知主公欲用PLM为何?凡IT项目主公可从:流程,报表,目标三方面明确之。”

所以说嘛,S总确实是非常优秀的,立即明白了我的意思,召集了技术中心所有官员开会,讨论PLM的实施目标。经过两个昼夜的奋战,大家终于把PLM项目的实施目标、最终的报表、各个业务流程以及项目小组团队都制定出来了(这其实就是PLM实施公司所要做的“SOW”)。在征得大家的认可后,PLM项目正式开始。

         根据以上的材料,我很快在M博士留下的评价表里加入了我们侧重的权重分析,在被批准后,考试开始了……

         当时的供应商有PTC和另外一家知名PLM厂商。由于我们的产品结构相对简单,而且我们更关注与项目过程管理,所以经过2天的考试PTCWindchill成为了首选目标。而这一正确的选择,使后续的实施事半功倍。

注:

事实说明,客观的评价工具+事先就内部完成的SOW是选择供应商的必要条件。

项目是指,在规定的时间内,用规定的资源完成目标的过程,所以甲方必须前期自己完成SOW。否则还没弄清楚要做什么就签了合同,然后再需求调研,岂不是非常可怕,这就是不做ERP等死,做ERP找死的症结所在。

三、实施

3.1,约法三章

         由于此项目PTC已经从1997年跟到2004年,可谓望眼欲穿,所以签订不平等条约是可以预见的。不过我还是上奏S总:“PLM乃我司之内务,内忧大于外患,吾等应立法以约束甲方人员,使其以PLM为己任方可。且需求变更乃项目之大患,应严加管束,万不得已须有主公亲自签批,并付MoneyPTC加以补偿”。

说白了一句话,管好自己的人,严格按照前期制定的SOW,所谓付钱给PTC的事情不过是吓唬吓唬大家,按照既定目标做事的说法而已。

S总非常高兴,欣然允诺。

最终的合同包括了:商务合同,甲方的SOW,甲方的项目实施管理办法。在商务上把付款方式、价格卡的很死是对PTC的不平等条约,在实施管理办法里,把甲方的需求变更卡得很死是对甲方的不平等条约。PTC的业务经理感慨地跟我说,干了这么多年还第一次跟客户签这样的合同。我跟他说,其实很简单,签合同之前我是甲方,你是乙方。签了合同你我是一根弦上的蚂蚱,没办法啊。

3.2,项目实施

S总真是知人善用,指定我负责项目的组织、协调和沟通,指定标准化部的X经理负责技术的沟通。我和X经理属于性格互补的那种,一拍即合,合作得非常愉快。PTC的实施顾问也是非常敬业,每天不管弄到多久,都会在第二天一早给出我们前一天的工作总结,令我和X经理唏嘘不已,X经理私下跟我说,连我们的人都没有这么清楚地把公司业务流程梳理过。

日子一天一天平淡无奇的过去。一日,S总叫我、X经理以及实施顾问去他办公室聊聊,

一见面S总就说了:“今天我是来向大家学习的,你们介绍一下目前的项目情况吧”。于是我开始滔滔不绝,X经理和顾问时而附和。

忽然,S总说:“好了,没事了,你们回去继续做吧”。

我不解问道:“领导找我们到底什么事情啊?”

S总笑了:“我是来看看你们的配合的,如果你们配合得很好,那项目我就放心了。”

S总真乃帅才!

时间移到了项目计划完成的日子,我们的PLM项目也平淡无奇地顺利上线了。私下里,我们偷偷地说这是一个三无项目:“无需求变更,无项目延期,无费用增加”。

注:

项目的实施本来就是按照计划完成工作,不应该是轰轰烈烈的,鸡飞狗跳的项目大凡是之前没有明确自己的目标,而且项目管理混乱。

四、后记(成功还是失败?)

         2007S总已经成为集团的总裁,我也离开了这个优秀的管理团队而自谋生路。据我所知,之后PLM用得并不理想,经过与老同事的沟通我觉得问题出在人和我们最初认知的问题上。

         人的问题:

1、  由于管理层的异动,新管理层对研发管理的目标有了较大改变,之前的计划有些跟不上了;

2、  员工异动频繁,新员工对PLM的使用,支持不如以前;

软件的问题:

1、  PLM厂商毕竟是CAD起家,所以目前的PLM都可以看成CAD管理的延伸,在图文档管理,产品结构、配置管理方面,PLM是最好的选择,但是其它方面就显得力不从心;

2、  PLM软件毕竟在二次开发上,使用过程上都显得有些迟缓,新使用者不免会产生抵触心理;

3、  我们之前有一个误解,谈起研发管理的IT系统,大家就觉得是PLM。其实图纸仅仅只是研发的一部分而已,所以我们不应该用PLM去解决所有的事情,那是事倍功半的;

“研发管理到底需要什么?”怀着这个问题,我开始了自己的创业之路,我坚信PLM是优秀的必不可少的,但是同时研发管理的需求是大于PLM的范畴的,在研发的过程管理、质量控制、知识积累等结构化软件领域还有很多空白需要我们填补。很高兴在这几年的创业过程中我不断明确了这一点。

回头看,我曾引以为荣的PLM项目可以说是成功了,但也可以说应用后期失败了。但我认为,项目是实现目标的一个过程,当目标发生变化后就应该在原项目基础上重新进行调整。我仍希望我以前的同事能够用他们管理研发项目的APQP流程来开始新的PLM起点。

发表于: 2009-09-21 12:40 Danny 阅读(3496) 评论(4) 收藏 好文推荐

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# re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
2009-09-22 08:52 | 愤怒的公牛 | 1楼
PLM去管APQP,会死人的。
# re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
2009-09-22 09:40 | Danny | 2楼
谢谢评论,WindChill管APQP还好。我最后的意思是用APQP的管理手法来管PLM,PLM也是项目,嘿嘿。
# re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
2009-12-18 17:34 | 【匿名用户】:E-works热心网友 | 3楼
不错!不错!体系的精神,规范的作业!
# re: 【Siemens PLM博客大赛】成功还是失败?PLM实施案例的分析与反思
2010-08-12 16:19 | lipingcoco | 4楼
我觉得项目失败的最大原因在于:企业不能理解自己的哪些问题可以用系统来管理来实现,一股脑的问题希望出钱买个系统全给你搞定!最终肯定会走向失败,只有清晰的认识到企业的问题所以,分清问题的根源来一一攻克解决,才能皆大欢喜!

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