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企业转型“双核驱动”,见解独到! --小米酒
作为信息化老兵,跟蔡老师一样,走在APS的路上。高高山顶立,深深海底行! --yyzzbb
长知识了。 --yk0919
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蔡老师,也不知道这个称谓是否合适,因为从学校刚毕业,称呼老师就是一种敬爱和尊重.蔡老师,打开您的博客, 读完老师的病榻随想,我感触很深,一下子就把中午的睡意赶跑了, 蔡老师,保重身体. --【匿名用户】:E-works热心网友 cheery
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蔡老师的讲座太精彩了,感谢带给我们的分享。受益良多 --zhezhu
恭喜蔡老师 --beau1227

面向企业高层的战略的S&OP培训:精益组织如何洞察未来实现战略掌控
本文标签: 企业战略规划 S&OP 需求预测 长远计划 

APSS协会近期强力推出面向企业高层S&OP培训:洞察未来与战略掌控,帮助企业高层管理人员高度自信的战略决胜,在不确定时代的战略掌控与洞察未来。
    
现实的挑战是需求/供应不平衡, 无效的未来计划,部门孤岛管理没有联合的目标和评价,缺少建设性的协同。如果没有充足的计划与控制, 没有跨职能协同就会导致问题:高的订单延迟、延迟发运、客户不满意、供需失衡、高的库存、年度计划形同虚设、缺乏协同。
    
        S&OP是一个集成的计划过程,它平衡销售市场的雄心与供应能力和财务目标 ,考虑公司的战略的目标,来建立一个集成的可实现的计划。 
  
     我们知道现在很多制造企业纷纷把制造策略转向按单生产模式,对今天的中国企业而言,还是不能忽视需求预测的重要性,如何更准确的预测?如何管理与控制预测的失误?如何让预测和需求计划更能指导生产计划?在这超竞争时代,市场动荡、环境复杂、未来不可预测,这是我们必须面对的难题与挑战。中国有句古话“凡事预则立,不预则废”,道出了主动的把控需求的真谛。

 

现在很多制造企业纷纷把制造策略转向按单生产模式,对今天的中国企业而言,还是不能忽视需求预测的重要性,如何更准确的预测?如何管理与控制预测的失误?如何让预测和需求计划更能指导生产计划?在这超竞争时代,市场动荡、环境复杂、未来不可预测,这是我们必须面对的难题与挑战。中国有句古话凡事预则立,不预则废,道出了主动的把控需求的真谛。
很多企业作销售预测还是凭经验,预测的准确性太低,导致预测的信任度降低,企业库存居高不下,即使是按单生产,半成品、原材料积压仍然严重和失控。实际上,供应链管理的第一步就是需求管理,长期来说就是如何主动的管理需求,短期来说就是柔性的应对需求的失误变化。当然,我们普遍对预测不重视是有原因的,我分析有五个原因:
 
(1)企业内部管理不太重视预测,更重视短期应对。
(2)市场趋向个性化,更难预测。
(3) 国内的市场不太成熟,偶然或人为因素较大。
(4)专门的预测和需求计划培训较少。
(5)缺乏所需的历史数据或未充分利用历史数据
(6)缺乏预测和需求计划的信息化软件工具。
 
现今的市场永远变化无常,只有快速、准确响应市场变化的企业才有竞争的优势。响应市场第一步就需要了解市场,需要人为的经验判断和基于大量实际数据的分析得出尽可能准确的需求预测。许多企业在苦苦寻求降低成本的办法,一个最容易最立竿见影的方法就是把实际需求预测得更准确些。
 
S&OP销售与运作计划是需求预测的落地执行桥梁,它是连接战略和执行的过程。S&OP 是管理层重点关注的计划过程,把分离的运作计划集成为一个计划。此过程包括一系列同步对所有计划的评估和确认,特别是需求、供应、库存、新产品开发和财务。此过程还提供一个正式的方法给高级管理人员来对应变化 , 包括积极和被动的市场机会或风险。 它是一个成熟的过程通过公司战略目标状态的管理可视性 (如库存水平, 管理结果, 等) 来识别当前预测计划与业务目标的差异 . 这个差异识别导致行动计划,为了最小化或消除差异,使得需求预测可以被执行。
S&OP 实际上是一个高层决策的过程,目的是让业务有一个正确的方向,中期的将来比短期预期要难。决策的目标是在不确定的环境下,找到最佳或最小化不利的选择。场景模拟计划是扑捉将来不确定的技术,允许决策中考虑不同的因素,在相关的成本,效益和不同行动的风险,发现不同的替代计划的选择。
 
【参加人员】
 
总经理/副总经理;生产经理/物料经理;采购、制造、等业务部门主管;IT部门主管;企业生产计划人员,物流管理等。
 
【课程收益】
本课程将使学习者对S&OP全面的了解,充分掌握S&OP的的理念、方法、工具,汲取先进企业经典案例的精髓,从而有效使用S&OP开展与实施工作。尤其是:
学习S&OP如何控制计划过程,平衡销售市场预测的雄心与供应能力和财务目标 ,考虑公司的战略的目标,来建立一个集成的可实现的计划。  
最终预测计划必须是现实的可行的执行计划. 包括:
 
 可以完成的需求预测计划
关键资源的可行的生产计划与分销计划
 符合目标的库存计划
 基于S&OP的可交付的年度财务计划
 新产品研发计划
 
掌握实现S&OP的过程步骤:
 
第一、      现状分析
大部分企业均是间断的管理过程。传统的管理会议来集中过去;用贫乏的年度预算来应对预计;职能/筒仓式管理,独立的目标和绩效;采用防御性的职能行为。
 
第二、      S&OP的基础运用
对所有要素用正确的责任、KPI和结构来定义。集中在需求/供应战术平衡;开始集成供应链KPIs;挑战行为但尚未团队工作。
 
第三、S&OP的有效运用
建立过程来驱动集成运作和财务计划;完整的一套 KPI来驱动运作的效率;识别问题是决策的过程;不用年度预算的过程了,采用 S&OP 的数据来驱动未来计划;整个过程都是团队工作的行为来实现的。
 
第四、集成的业务管理
滚动的业务管理过程包括针对战略的差异分析和集中在竞争的重点;集成的汇集对业务分析提供深层的理解, 驱动重点改善和缩小差距的行动;经常重塑流程,以满足不断变化的组织结构;用于部署和推动价值主张。
 
第五、成熟的集成业务管理
响应优化企业的经营战略追求;管理差异和可替代的模拟计划。  
 
【课程大纲】
 
1,企业长远计划的问题是什么?
2,什么是S&OP?
3,S&OP的目标是什么?
4,S&OP的效益是什么?
5,S&OP的组织架构
6,S&OP的关键原则和最佳实践
7,计划过程, 模式& 关系
8,需求预测的方法与工具
9,需求预测与生产计划的桥梁S&OP
10,S&OP的资源计划
11,生产计划的资源计划
12,APS 优化引擎的供应链计划SCP体系
13,每月的S&OP时段和处理步骤
14,参与者和角色
15,会议目标, 日程, 投入 & 产出
16,关键绩效评估
17,持续改善
18,成熟之旅的概念
19,集成的业务管理模式
20,相对与传统的S&OP的主要改变
 
【培训课时】 1-2,具体日期由双方协商确定。
     具体详情请查看:http://www.itapss.org/train/html/?622.html 
 
      通过S&OP销售和运作计划原理的培训,可以让企业高层管理人员高度自信的战略决胜,在不确定时代的战略掌控与洞察未来。
发表于: 2010-08-24 11:31 蔡颖 阅读(1469) 评论(0) 收藏 好文推荐

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