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1. re: 项目培训考试考核的形式与种类
不错好文采--上海绊运猫舍
2. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
3. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
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这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
6. re: 企业思维与企业管理
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7. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
8. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
9. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
10. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
11. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
13. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
18. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
19. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
20. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin

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一、年度目标上报审核方法

年度目标审核由总经理负责组织,通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前,还有以下准备工作要做:

1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书(因企而异,下同)汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案,形成企业年度目标方案草案;

2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见, 同时上报总经理先行审阅;

3、计划处长收集反馈意见,完善年度目标方案草案。

准备就绪,即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案,计划处长逐一宣读,总经理办公会出席人员逐一审核。审核存疑,责成分管人员再次讨论完善后上报,总经理办公会择机再审;审核通过即可上报董事会审批。

二、年度目标上报审批方法

小规模企业年度目标总经理办公审批即可。大中型企业年度目标必须上报董事会审批。通常由总经理委托计划处长将年度目标方案上报董事会秘书,由董事会秘书分送董事会成员,并按董事长要求起草董事会年度目标审批会议通知。

董事会审批年度目标时,总经理、计划处长和董事长指定系统负责人列席会议,接受质询或回答提问。

董事会审批结果不外乎三种:通过;部分通过;全盘否定。

一次通过是最理想的结果。部分通过应该是大概率结果,总经理在董事会要求时间要求范围重新拟订上报即可。麻烦的是全盘否定。全盘否定,总经理如果不能在规定期限拿出合格的年度目标方案,应该引咎辞职。

对于董事会全盘否定年度目标方案的结果,总经理必须虚心接受,决不可意气用事,寻找客观事由为自己开脱。任何诿过于人、推卸责任的做法或说辞都显得苍白无力,也毫无意义。更不可不负责、一走了之。正确而又积极的做法就是仔细听取董事会否定的原因说明、否定的事项及指标,尽最大可能了解董事会的核心要求和底线目标,向董事会承诺新方案上报时间即可。

总经理必须在会后立即采取行动,把董事会的否定当作工作的动力,甚至当作董事会的信任——因为更高的要求意味着更大的责任,赋予更大的责任就是更大的信任。凡事往积极方面想,工作的动力就会源源不竭。将之前的年度目标方案推倒重来,重新组织动员,重新组织布置年度目标方案拟订工作。对于总经理层面无法解决的困难,大胆申请董事会支持。年度目标拟订与其说是订指标,还不如说是整合资源,下级对上级可以也应该大胆要资源。在你看来困难的事,可能是因为资源不足或条件欠缺,但在董事会看来却有可能是小菜一碟。高目标、高激励、高动力永远是连在一起的。

一个负责任的总经理组织年度目标方案拟订,要不厌其烦,反复修改、反复测算、反复平衡,精益求精是常态。

年度目标方案草案获得董事会批准,可以作为合格总经理的判断标准。当然,年度目标方案获批也只是下一阶段工作的开始。

发表于: 2021-06-13 09:38 阅读(4) 评论(0) 收藏 好文推荐

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