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企业规范化管理


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1. re: 项目培训考试考核的形式与种类
不错好文采--上海绊运猫舍
2. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
3. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
5. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
6. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
7. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
8. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
9. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
10. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
11. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
13. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
18. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
19. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
20. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin

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规范化管理的企业绩效考核通过大多数员工收入增加、大多数员工积极性增强,从而达到企业利润增长的目的。笔者在很多文章中也讲“三个提高(提高员工收入、提高员工积极性、提高企业利润)”,“三增”是从愿望出发讲的,“三提高”是从达到目的角度讲的,二者意思完全一致。从“三个提高”的角度出发,绩效考核基准分就应该定在大多数员工都能够达到的分位。
大多数员工能够达到的分位不是讨论的结果,而是模拟的结果;不是事后确定,而是事先确定。也就是说绩效考核基准分的确定原则、确定方法、计算公式必须事先在绩效管理制度中做出明确规定,模拟绩效考核时间结束后,统计被考核对象的模拟绩效考核得分,按照公式计算出结果就行了。
其实,绩效考核基准分是绩效管理体系建设的基本内容,而不是绩效考核中发生的问题。笔者主导咨询的企业在设计绩效管理体系包括制订绩效考核方案时就已经确定了绩效考核基准分的计算方法,而且“大多数员工”也准确定义为“90%的员工”或者“85%的员工”或者“95%的员工”。如何定义“大多数员工”因企业而异。笔者的观点“大多数员工”应该在企业被考核员工总数的“85%-95%”之间,具体分位则需要根据企业薪酬战略、行业特点、人员规模、员工结构确定。比如以稳定员工队伍为主,则宜定在90%以上;如要淘汰人员的则宜定在90%以下,具体定义只能视企业具体情况而定。
绩效考核基准分的计算依据只能是模拟绩效考核的员工得分,一般企业模拟绩效考核至少三个月,最多六个月。模拟时间较短则无法掌握企业员工的履职状况,模拟时间过长(不与员工收入挂钩)则容易降低员工信任感。模拟时间也必须事先在制度中明确规定。
绩效考核基准分直接决定员工绩效工资的高低,只能事先在制度中明确规定,而不应该在模拟结果出现之后讨论。确定绩效考核基准分准确地讲应该是计算绩效考核基准分。比如某企业绩效管理制度中这样规定:“本制度的出发点是以企业90%的被考核员工能够获得更多收入、企业绩效不断提升为目的,因此,事先假定各岗位员工绩效考核得分为100分,则企业绩效考核基准分为三个月模拟考核90%的员工能够达到的分数。”则该企业绩效考核基准分计算公式如下:
企业绩效考核基准分=(模拟第一个月90%员工达到的分数+模拟第二个月90%员工达到的分数+模拟第三个月90%员工达到的分数)/3
为什么不让大多数员工的得分低于基准分呢?——这是笔者在咨询实践中常常被问到的话题。绩效考核得分低于基准分就意味着绩效工资减少,就意味着员工收入降低。试想:如果一个以降低员工收入为目的的绩效考核会给企业带来怎样的后果呢?
如果企业实行绩效管理而致使大多数员工收入减少,再怎么努力,都没有收入上的增加,员工如何会保持持久的动力?员工没有成就感,怎么不导致工作效率降低?收入减少必然会引发家人不满,是不是会导致员工离职增加?员工无心工作,更遑论绩效改善?
笔者通过对中外企业实施绩效管理失败原因的分析中发现,错误的绩效管理理念必然导致绩效管理的失败。凡以节省工资成本为目的的绩效考核多数都是失败的。不能调动企业大多数员工积极性的管理方式管理制度最终也必然是名存实亡。
当然,凡事皆有例外,如果你的企业员工收入高居行业榜首,用减法的方式去考核也不无不可。
让大多数员工通过绩效考核增加收入,从而调动大多数员工的工作积极性,让大多数员工保持持续的动力,才能使企业始终充满旺盛的活力。
发表于: 2017-04-09 21:25 阅读(156) 评论(0) 收藏 好文推荐

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