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1. re: 项目培训考试考核的形式与种类
不错好文采--上海绊运猫舍
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3. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
5. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
6. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
7. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
8. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
9. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
10. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
11. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
13. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
18. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
19. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
20. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin

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绩效衡量指标是个人或组织实现目标或达成目的的程度,因而也是评价管理好坏的尺度,同时也是管理改善的依据。
绩效衡量标准因企业而异。同一企业在不同的时段也有差异。随着企业管理水平的提升,绩效标准趋向于逐年提升。
绩效衡量方法使用得当可能成为企业改善绩效的助推器,使用不当可能成为绩效改善的拦路虎。如果绩效评价指标不能公正公平客观,就会导致弄虚作假,不少企业出现的“多干不如少干、少干不如不干”的局面,就是绩效衡量标准与评价方法存在问题所致。
根据趋利避害原则,员工行为会趋于利益最大化选择,付出与回报成正比,高难度带来高回报,就可能激励员工承担更大责任、创造更多绩效。要获得绩效最大化,绩效衡量标准的建立就显得十分重要。
建立绩效衡量标准必须遵循以下原则:可评价、可比较、可实现、可接受、可操作、定量定性结合、长期短期结合。概括起来就是“五可原则”与“二结合原则”。
1、可评价原则。
如“工作认真”“态度积极”“服从指挥”等无法客观评价的行为就不必列入绩效衡量标准中来,尽量减少主观评价指标。如“收银无差错”“报表无延误”“交办工作无遗漏”才可以进行评价。评价标准还须与岗位职责对应,否则也无法评价。
2、可比较原则。
既可以相同岗位前后比较,也能够不同岗位横向比较,不能让某些岗位标准过严,也不能让某些岗位标准过宽,企业内部按照同一尺度即可。
3、可实现原则。
标准不能超越企业实际,不能让多数员工再怎么努力都达不到要求。要避免把标杆人物达到的水准界定为大众化标准。制订标准一定要以大多数员工能够做到为标准。“让员工跳起来够得着”是制订标准的最佳选择。
工作达标才能激励员工更好工作;总是不达标则会导致员工挫折感增加,反而不利于员工潜能发挥。
4、可接受原则。
评价标准一定要企业大多数员工认同。认同和承诺过的目标易于实现。员工不认同,就不可能推动工作开展,更不会带动绩效改善。这与员工参与管理是一脉相承的。
5、可操作原则。
评价标准不能含混不清、抽象,而必须具体明确,一目了然,便于使用,可以直接操作,即可进行测量;同时还要满足投入成本不能过高的要求。评价成本高又违背了管理效益最大化原则。绩效永远是做出来的,不是评出来的。如有的企业有对业务员的客户满意度评价,怎么测评?谁来帮助评价?坚持公司原则的业务员可能得低分,牺牲公司原则讨好客户的业务员一定得高分。此类评价,花费成本大,还不能取得真实评价,往往变成走形式,则不如不搞。
6、定量定性结合原则。
定量评价固然重要,但是也不能排除定性分析。企业对不作为、对推诿行为必须进行评价,必须改变“多干多错、不干不错”的混乱局面。为此必须增加定性考核指标,对不作为、推诿、工作责任上移定出扣分评价标准。
7、长期短期结合原则。
员工由于分工的不同,有的岗位可以立竿见影地看到业绩,有的岗位需要滞后看到业绩,有的岗位是辅助同事的,可能一年也见不到业绩。如果我们“唯业绩论”,就会出现厚此薄彼的情形,就会出现大家抢着做表面上能够看出业绩的工作,而那些对企业长远发展有意义而且必不可少的工作就会被忽略。
还以销售管理为例,有的业务员为了自己业绩增加,不惜破坏公司规则,跨地区销售,恶意窜货,甚至低价抢单,短时间内,他的个人业绩一定会上去,长时间来看,必定损害企业整体利益。
发表于: 2017-03-20 09:10 阅读(489) 评论(0) 收藏 好文推荐

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