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企业规范化管理


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1. re: 项目培训考试考核的形式与种类
不错好文采--上海绊运猫舍
2. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
3. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
5. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
6. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
7. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
8. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
9. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
10. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
11. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
13. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
18. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
19. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
20. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin

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2021年10月20日   浏览
(一)拟订人才梯队培养计划的资料准备: 1、企业终极战略 2、企业中短期发展战略 3、企业人力资源发展规划 4、分管副总的年度计划 5、企业年度定岗定编方案 6、企业组织架构图 7、企业岗位设置图 8、企业业务扩张计划 9、上一年人才梯队培养计划……   (二)拟订人才梯队培养计划的信息收集: 1、在岗人员特别是管理

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posted @ 2021-10-20 08:55 阅读(1) | 评论 (0) |收藏
2021年10月2日   浏览
(一)拟订年度培训计划的资料准备: 1、企业中短期发展战略 2、分管副总的年度计划 3、企业年度定岗定编方案 4、企业新增机构方案 5、企业业务扩张计划 6、上一年年度培训计划……   (二)拟订年度培训计划的信息收集: 1、员工履职信息(不同岗位优良、合格、不合格占比及具体人数) 2、各系统/部门/单位负责人提供的培训需求

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posted @ 2021-10-02 20:36 阅读(2) | 评论 (0) |收藏
2021年8月14日   浏览
(一)系统负责人拟订年度计划的资料准备: 1、 企业终极战略描述 2、 公司年度目标 3、 总经理年度工作计划 4、 本系统上一年的年度工作计划 5、 本岗位《岗位工作标准》(参考其中的工作职责)。   (二)系统负责人年度工作计划的拟订方法: 1、 自拟年度计划草案; 2、 组织本系统主管会,逐一讨论并分解给下级;

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posted @ 2021-08-14 22:53 阅读(5) | 评论 (0) |收藏
2021年7月28日   浏览
一、年度计划的种类 年度计划主要分为两大类:岗位个人年度计划和专项年度计划。 岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划,也有非年度专项计划,专项计划有可能跨年度,也有可能只有几个月、一个月、几周、一周,甚至只有几天或一天。 本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划,非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例,担任这一岗位

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posted @ 2021-07-28 13:33 阅读(7) | 评论 (0) |收藏
2021年7月10日   浏览
一、什么是年度目标责任书 这里的年度目标责任书就是各级主管人员的年度计划。年度计划是从各级主管岗位角度拟订的年度工作安排,不论是谁担任这一岗位,都必须完成这一职务应该履行的职责、实现年度目标。拟订年度计划时,也是基于岗位职责要求和公司目标分解,而不是基于个人能力,更不是基于个人喜好。年度计划最迟12月初就确定好了,实行规范化管理的企业,年底通常要进行岗位竞聘。也就是说拟订年度计划的员工可能换

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posted @ 2021-07-10 23:36 阅读(13) | 评论 (0) |收藏
2021年6月26日   浏览
年度目标方案一旦获得批准,总经理就可以启动年度目标分解工作。 年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划,才能落地,才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程,同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之,年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期,计划则是达成目标的措施,二者相辅相成,互为支撑,缺一不可。 (一)年度目标层层分解步骤如下:

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posted @ 2021-06-26 20:42 阅读(8) | 评论 (0) |收藏
2021年6月13日   浏览
一、年度目标上报审核方法 年度目标审核由总经理负责组织,通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前,还有以下准备工作要做: 1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书(因企而异,下同)汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案,形成企业年度目标方案草案; 2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见, 同时上报总经理先行审阅

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posted @ 2021-06-13 09:38 阅读(11) | 评论 (0) |收藏
2021年5月27日   浏览
一、分系统或单位讨论 系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订,小规模企业直接分部门讨论,由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位,由部门或单位负责人主持年度目标拟订。 内部讨论属于“自上而下”环节,一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标,营销负责人主持各业务部负责人会议,讨论年度销售目标,各业务部负责人所报本部门

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posted @ 2021-05-27 08:07 阅读(20) | 评论 (0) |收藏
2021年5月13日   浏览
(一)年度目标拟订的原则: 1、吻合企业终极战略 2、不偏离行业发展规律 3、符合企业发展规划 4、满足客户需求 5、与年度预算同步 6、均衡协调上下认同   (二)年度目标拟订的方法: 1、自上而下 自上而下的主要目的是指明方向、传递信心,从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-最后基层员工,要全体总动员,全员齐参与

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posted @ 2021-05-13 09:36 阅读(4) | 评论 (0) |收藏
2021年4月25日   浏览
年度目标拟订的启动时间以10月初为宜,规模大的企业只可提前,不能推后,再小的企业也不应该晚于10月底。 年度目标拟订的组织流程和组织方法如下: 企业办公室主任或总经办秘书,提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知,让参与人员提前做好思想准备和行程安排(一般而言,企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假)。 总经理如期召开年度目标拟订启动会,传达董事会的总体要求和方向性指示,

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posted @ 2021-04-25 15:48 阅读(12) | 评论 (0) |收藏
2021年4月11日   浏览
年度目标的组成因企业而异,单一业务目标项目少,多元业务目标项目多,集团企业目标项目更多。 以制造业为例,年度目标项目包括但不限于以下内容: 1、业绩目标 2、利润目标 3、人均产出指标 4、生产计划 5、安全目标 6、环保目标 7、质量目标 8、工艺指标 9、能源目标 10、能耗指标 11、设备运行指标 12、检修计划

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posted @ 2021-04-11 19:38 阅读(6) | 评论 (0) |收藏
2021年3月31日   浏览
企业战略规划必须滚动制订,不能一定三年不改、五年不变,当然,笔者也不是要求企业战略年年调整。可能大的企业采用五年中期规划、十年长期规划确定企业战略,笔者主张以制订三年战略为宜,这大概是快速变化的现实与不确定性急增的世界格局所带来的影响吧。 笔者主张的战略规划滚动制订是这样的:即2020年制订三年/五年战略规划,2021年同样也要制订三年/五年战略规划,也就是说,每年都要制订未来的三年/五年战

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posted @ 2021-03-31 11:39 阅读(12) | 评论 (0) |收藏
2021年3月19日   浏览

规划就是纲要,纲要必须具体,具体只能是数字或措施,不能喊口号,更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。

笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划,据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字,阅读一遍大半天。迫于无奈,笔者快速浏览了一个多小时,发现同一内容重复出现(有的达三次以上),规划文字多过数字,想象多过预判,空话过多实话。据说费用还不菲!看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱,员工浪费了脑细胞。

经营企业必须实务,企业战略必须用数据体现。

在此,附录两家小规模企业三年战略规划草案,仅供参考。

 

1:某农业企业三年战略规划草案

山东某果品公司2013-2015年战略规划草案

序号

项目名称

目标

 2013年财年

 2014年财年

 2015年财年

posted @ 2021-03-19 00:37 阅读(15) | 评论 (0) |收藏
2021年3月3日   浏览

企业战略确立就是做决策。

 

确立战略其实也是一次论证过程,只不过它只能董事会论证,因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证,但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何,其他人是不可掌控的,企业经营好坏,一切后果只能企业主承担。在战略决策上,其他人的意见只能作为参考,如果让提出建议或方案的人负责,恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之,就是讨论战略集思广益,拍板决策董事会负责(小企业可能就是一人负责)。拍板不是另起炉灶,而是从论证过的方案草案中选择(当然也可以组合——从多选方案中组合)。

企业战略论证的程序和战略论证的五个维度(时间、位置、数量、因素、性质),可参见张国祥著《公司开了,你该这样管理》)第一章第10-12页。

 

战略决策拍板之后,企业应当以红头文件下发,增强战略的严肃性和权威性。并以此指导企业年度目标制订和年度计划分解工作。

posted @ 2021-03-03 18:24 阅读(9) | 评论 (0) |收藏
2021年2月20日   浏览
企业战略论证 作者:张国祥 企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白,为企业决策提供参考方案。 论证不是表决,参与人员人人平等,个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态,即使最后发言也是一家之言。   企业战略论证的主要方式: 1、内部论证 企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马,也可以增加新的成员,要特别注意挑选爱挑毛病的人员。

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posted @ 2021-02-20 21:51 阅读(18) | 评论 (0) |收藏
2021年2月4日   浏览

企业战略拟订的主要任务是写出来。也就是打草稿,这一阶段出来的是讨论稿,而不是定型稿。虽然可以和定型稿使用相同表格,但同一内容可以是单选、二选、三选,或多项选择。

拟订战略方案草案,不是整理会议纪要,而是从战略研讨记录中归纳整理可行建议,形成方案或目标草案。前言可简要介绍战略方案草案出台过程,包括但不限于以下内容:征求了什么人的意见、经过了几轮研讨,收到了多少有效提案,现在归纳整理如下,以表格方式呈现。可参见下表《企业--年战略/年度目标梳理草案表》。

只有想清楚,才能写出来。也不排除有的内容有多项选择,有的内容是空白。如果遇到空白内容,就要重新组织人员再想。初稿完成,方可提交论证。本企业没有的目标项就删除。当然有新增目标项就插入好了。

 

附:企业--年战略/年度目标梳理草案表

 

企业3/5战略规划/年度目标梳理草案表

序号

项目名称

目标

2021

posted @ 2021-02-04 12:18 阅读(12) | 评论 (0) |收藏
2021年1月23日   浏览
企业战略研讨 作者:张国祥 企业战略研讨的主要任务是想清楚。 初创企业的战略研讨主要靠自己或内部人员。 成长企业的战略研讨既可依靠企业内部人员,也可依靠外脑。 成熟企业一定早就形成了规范的战略研讨程序,故此不需赘述。   企业战略研讨的一般方法:   1、内部研讨 内部研讨就是企业创始人邀请内部核心骨干3-5人,共同探

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posted @ 2021-01-23 13:18 阅读(8) | 评论 (0) |收藏
2021年1月11日   浏览
把计划管理变成企业制度 企业计划管理八步法其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更最重的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。 企业管理体系设计完成后,首先建立企业的《工作计划管理办法》,从制度上确定企业计划管理的主管岗位,确定计划制订的责任岗位与审核岗位,确定各种计划的制订时间、拟订方法、上报程序与审核标准,确定计划制订

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posted @ 2021-01-11 09:09 阅读(6) | 评论 (0) |收藏
2020年12月29日   浏览
    管理持续改善是企业成长进步的唯一途径,那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然,为什么改革开放三十多年来,像华为、格力这样的企业少之又少,今天当老板明天破产的人却络绎不绝?昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见?中国的企

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posted @ 2020-12-29 10:12 阅读(10) | 评论 (0) |收藏
2020年12月17日   浏览
计划执行总结 成功缘于计划,成长缘于总结。良好的计划只是开端,持续总结才能不断进步。一个人善于总结,就不愁不会成长进步;一个企业善于总结,就不怕不能发展壮大。总结之重要,不言自明! 可是,现实生活中,有些企业管理人员特别害怕写总结或者不愿意做总结。原因可能如下:一是做都做了,写它干嘛;二是事都做不完,哪有时间写总结;三是没有做好一件像样的事情,你让我总结写什么;四是可能事情确实做了不少

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posted @ 2020-12-17 08:38 阅读(3) | 评论 (0) |收藏

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