一、本企业情况说明 虽然内部已经实行事业部制，也开始向集团化迈进，但是没有具体管控异地分公司的经验。今年2月 份兼并了异地的一家与本行业有关的去年销售额是5000万的企业。内部开始大张旗鼓的进行如何管控分公司的讨论，首当其冲的是“文化渗透”战略，从IT来说，企业IT人员该做些什么呢？   二、集团管控的模式 1、  操作管控型 如同“家长式”，按照总

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  一、常规情况下需求收集 1、  企业方需求初步确定 由于企业内部出现某个问题或者就某方面做更好的提升，进而得出企业内部上某个系统，只确定了上某一个系统，如ERP系统、CRM系统等等。 2、  软件厂商方需求的收集 软件厂商（以下简称乙方）得到某企业的需求信息后，登门拜访确定意向后，由乙方排除相关人员框架式的收集需求，最后形成方案建议书提高给企业。 &n

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  一、案例之一事件回放 BB依靠“狐假虎威”的策略在B部门坐上经理位置。 具体案例之一详见—http://blog.e-works.net.cn/410667/articles/79669.html。   二、案例之一事件继续 虽然BB坐上了经理的位置，但下属看在眼里心里有数，能算得上成功吗？ＢＢ心里也知道此不是长久之计，自己毕竟是要养家糊口呢，也是没有办法啦，否

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“谈笑有鸿儒，往来无白丁”是对管理咨询行业的描述，由此可见管理咨询行业是高智力的行业，其人员素质的高低直接决定着咨询机构的生产力，最近阅读了一些管理咨询的资料，分享一下管理咨询的一般阶段，同时欢迎斧正。

管理咨询的一般阶段如下：

 

     （附近中有图片 管理咨询.rar）

  前段时间朋友甲去面试一家企业的ERP实施人员，朋友甲很自信因为那家企业的ERP朋友使用了数年，等几天朋友甲向我“倾诉”，现就内容以及对其认识与大家一起分享、探讨。   一、面试对话花絮如下： 企业：你现在所在公司的ERP使用情况如何？ 朋友甲（以下简称甲）：总体来说还是好的，有些模块功能没使用起来。   企业：你在整个ERP实施中扮演的角色？ 甲：

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  某集团公司，2个部门分别聘请了本部门的经理，即A部门聘请了AA，B部门聘请了BB，事隔2个月后，AA呆不住了走了，然而BB的位置基本上做稳了。   一、某集团公司的背景 某集团公司是地道的私营企业，但公司管理严谨，逐步迈向精细化管理，公司推行扁平化管理。一线员工可以通过多种途径直接向总经理或者其它领导反馈问题。   二、AA在A部门的日常工作简述 1

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  众所周知，“事必躬亲、鞠躬尽瘁死而后已”是对三国时期诸葛亮的真实写照。后来的评述可谓褒贬不一，大多数人认为诸葛亮是大小事情一起抓，没有合理的授权，自己操劳过度而去世。但更大的问题是由于先前没有合理的授权，没有给下属一个锻炼成长的机会，导致其去世后蜀国发生恐慌，没过多久就灭亡了。   诸葛亮合理的授权包含，自己总领军国大事，一些不重要的可以安排下面的人去做，而不是事必躬

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      根据现实情况以及一个具体实例，引出4年前后企业IT人员的职业转变。 一、             4年前企业内IT人员的现状   岗位名称 工作职责 重视程度 备注

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  80后的现在有房有车的毕竟是极少数一部分，其中一部分可能是结婚生子了，绝大多数还是在为房子而奋斗，80后的最大的已经是而立之年了，但是职场上顺利的不多，毕竟入职场的时间在那摆着呢，估计在本行业中小有成就的人还是有的，但能在公司中有一个好的名利的，也是凤毛麟角。   我们可能一边在承受着工作压力、家庭压力的同时，最大程度的开源节流，为了实现买房的梦想，虽然“房奴”这个词

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  一、就医事件   前几天发烧感冒厉害（发烧、咽痛），早上7点钟醒来，直奔附近的A镇卫生院，开始心里还有些担心，万一卫生院治不好岂不白去，只是一个小小的感冒发烧，怎么可能治不好呢？最后信心坚定地去了。直接告诉医生前几天感冒了，今天早上量了下体温37.8度，拿了2天的药，在2天前吃完的，不发烧了咽也不痛了，但是浑身无力，精神不好，感觉感冒没有治好。我又仔细看了下

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