业务部门既然是IT部门的用户,那么也就是出钱方。想要客户出资,那你首先应该让他看到为什么他需要出这个钱,向其说明投资的合理性,这个很关键。在中国,我们不能急功近利,迫不及待地为了展现自己的成果而行盲目之举。

    比如,我以前碰到过一些用户,领导对IT部门的工作很不满意。为什么呢?因为领导说,好吧,我们 要重视IT,我前年投了几千万在机房里,好的,你们带我去看机房,确实建得很漂亮,去年又投了几千万,又看了机房,今年还要投几千万去看机房吗?其实如果IT部门能将这些资源投向明确地汇报给领导,并讲清楚需要这些投资的理由,领导不仅不会不满,反而会更大力地支持IT部门的工作。

    我曾经到过一个地方的电信公司,在做评测的时候,发现他们的业务系统搭建是按时间来的,早前因为上马了很多业务系统,他们就买了一个小型机,这个小型机上运行了十几个业务,随着业务的繁重,这些业务系统就变慢了。后来他们又买了几个小机,每个小机最多跑一两个业务,但这些业务使用的频度其实是不一样。早些时候的业务都是核心业务,使用频度很高,造成它的小机不胜负荷,而后面的资源是闲置的,为什么不能对它们进行优化呢?像电信企业,基本每年都要求投资,领导就很忐忑,为什么每年买那么多的小机甚至大型机,还是不够用?为什么没人告诉我 这些东西都用到什么地方去了?

如果IT部门能用一个大屏或者是一个管理系统告诉领导,告诉业务部门,目前所有的资源都在如何发挥作用,需要怎样迁移才能达到资源利用最优,这对大家都很重要。所以IT部门对自己进行的管理也是价值的体现,一方面是对外,对业务部门的交待,另一方面是对自己工作的检查,我是否做了必要的工作,对所管理的资源进行了优化?



 

    再举个例子,网络、服务器、主机、应用都有其自身的管理系统,在整个系统里看是比较庞杂的,如果你不能把它们统一起来,是不能有效地与业务进行结合的。像比如售票系统我点不进去了,有可能是网络原因,也有可能是主机、中间件或者机房的问题,这些都可能会影响到它。所以要想搞清楚到底阻滞业务系统正常运行的因素是哪些,最后先考虑如何搭建一个综合管理平台,把这些数据能够联系到一起,在这个基础上才能将业务系统的运行状态看得清清楚楚,明明白白。如果开始的建设没有考虑好,不是采用综合管理的概念,而是“铁路警察各管一边”,那最后的结果不会好。综合管理平台的搭建不是一蹴而就的,也不是买一个产品就能解决的,在这个过程中你可能会碰到很多问题,首先要求详尽,IT不留死角,涉及到的IT设备都可被管,这是第一步。

    再者应该考虑是否都能根据企业的自身特点去分析其业务,搭建每一个业务的模型,可以先搭建一两个,请领导和业务部门来看。当看到价值后,我们才好全面铺开,把所有运行在基础平台上的业务透明化,展现出来,体现整个IT部门的管理价值。在这个基础上你才能获得上级领导的支持,才能改变部门的流程,包括职位设置等等。因为IT流程建设是需要改变整个部门的岗位设置的,是需要把这些部门进行流程梳理的,这个工作是比较艰巨的。也只有将业务梳理清楚,体现了自身价值后,才可能说服领导,给予更多人力、资金的支持,提供更到位的IT运维服务。

    IT服务于业务,业务也能成就IT。相信在这样的良性往复之下,IT的给予,终究会得到“上帝”的认可,并带来丰厚的回报。【老孙的网络管理

发表于: 2013-06-19 11:04 阅读(467) 评论(0) 收藏 好文推荐

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