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统领者不应该是一群人,越少越精越好。
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【案例】多层级、跨行业集团企业IT规划该如何进行?

任悦
 
《AMT前沿论丛》2009年4月刊
 
2008年,美国的次贷危机推翻了全球经济链条的多米诺骨牌,我国国内的许多民营企业和外资企业纷纷受到波及,破产、清算、裁员早已不是什么新闻。不过,对于实力雄厚的国有企业来说,日子相对要好过些,但并非没有危机。
 
津华集团股份有限公司成立于2000年,成立之初以食品加工为主导产业的国有控股公司。经过几年的发展壮大,旗下汇集了包括食品生产加工、超市、地产等企业30多家,成为多元化经营的集团企业,资产规模达到500亿。面临着这一大规模的经济危机,作为CEO的洪剑保持着冷静的头脑,他拿着业务部门呈报上来的各种报表,看到各种销售数据和经营业绩都在下滑,而成本竟居高不下。他深知,几年间公司趁着经济膨胀之机,进行着大规模的投资和并购,尤其是房地产业务利润的丰厚,掩盖了企业内部管理上存在的诟病。经济危机的另一面就是经济的理性回归,企业的发展除了依靠市场更重要的是要依靠自身管理的完善。因此,此时正是应该苦练内功,优化企业管控模式,提升管理手段的好时机,等待经济“破冰”之时,企业才能启动强劲的引擎快速前进。
 
洪剑做事历来是雷厉风行,思考完毕,他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议,探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。
 
集团所属地产公司总经理肖利是个心直口快的人,他首先发言:“我认为地产企业做得最不好的就是成本控制。目前是根据经验估算目标成本,没有历史数据的积累。另外,无论是做了施工图阶段的目标成本估算,还是准备方案阶段的成本测算,在工程实施的整个环节,都没有做到成本的动态监控。同时,我认为应该发挥集团企业的优势,建立统一的平台,将拿地、设计、营销策划、物业管理等环节整合起来,形成统一的合力,这样也是提高效率和降低成本的好办法。”
 
“对,在我们超市,成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言,“目前状况是手工统计,要细化到每一个网点的成本,感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失,供应商管理和库存管理不到位,这些关键是信息系统跟不上的缘故。”
 
提到信息系统的问题,财务部总监李洁深有感触地说:“资金是集团本部和下属公司的交叉点,现在抵消起来很麻烦,计息对账时间很长,对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业,财务科目体系都不同,每次合并财务报表靠手工合并相当麻烦。同时资金管理很滞后,目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报,而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理,如果对地产公司做到资金日报,就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”
 
“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的,又没有有效的IT系统做支撑,全靠手工来核对,这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说,“同时,还有合同相关数据跟项目文件、收入数据对不上的问题。另外我要提醒大家一点,那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的,在这方面需要我们做认真的研究和规划。”
 
“说得好”人力资源部总监接着说:“在津华的发展历程中,曾经有段时间管控比较好,下属20多个食品生产和加工分公司,每家公司的管理现状都可以把握到末端,现在下属公司包含的类型增多,下属各公司都是独立的法人,集团总部影响分子公司的管控的力度只能根据不同的管理需求而定。”
 
说到集团管控的问题,审计部的刘总也打开了话匣子:“从审计的角度看,现在最大的问题是对下属公司的情况不了解,仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而,现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离,尤其一些下属公司的系统比较原始,我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机,加强信息化建设,解决集团与下属公司信息不对称的问题,实现有效的监督机制。”
 
大家你一言我一语地,虽然都从各自的业务领域出发谈了管理上的现状,但似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设问题。作为CIO的李小鹏心知肚明,企业现在的IT现状还很落后,已不适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求,这是问题的关键所在。此时,他再也不能保持沉默,略显激动地说:“大家反映的这些问题,说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的,我们集团现在的情况是有OA办公系统,财务管理软件,下属的食品生产加工、超市、房地产企业使用各自不同的软件,系统之间彼此独立,数据之间无法传递,系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台,将各系统进行整合,实现内部工作流程的协同。
 
“好!”CEO洪剑拍手叫好,“听了大家的发言,让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计,在集团企业规模扩张到一定程度时,没有一个有效协同的IT系统作支撑,都是纸上谈兵,也就是说要让集团管控的理念有效的落地,我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏,你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来,我们再进行下一步讨论!散会!”
 
李小鹏听到洪总交给的新任务,立刻从刚才的兴奋感转化为一种责任和压力,仔细考虑了集团整体的现状后,他列出了以下几个问题:
1、集团分子公司层级较多,从集团总部、到食品生产加工、房地产、超市子公司、再到地区二级子公司、再到**项目公司,各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设;
2、食品生产加工、超市、房地产多元化的经营,也决定着管控模式在横向上存在着差异;
3、不同行业使用不同的专业软件,不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同,建立统一的信息平台,数据的整合标准化是一个较大的挑战。
4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整,如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。
 
想到这,李小鹏意识到,他接到的这一任务是一项巨大的系统工程,不是他一人可以在短时间内完成的,于是他进一步向洪总建议,请专业的咨询公司来帮助制定系统的IT规划方案……
发表于: 2009-08-26 16:22 钟紫剑 阅读(2613) 评论(5) 收藏 好文推荐

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# re: 【案例点评】多层级、跨行业集团企业IT规划该如何进行?
2009-08-26 16:25 | 钟紫剑 | 1楼
       【点评】信息化不是灵丹妙药,更不是救命稻草

             盾安集团CIO·陈钢

  作者观点:经济危机不是IT的机遇。现在,不是系统规划的最好时机,更不是系统建设的最好时机。企业要先能够活下来。
  我们先来看一个庄子讲的故事:

  庄子家已经贫穷到揭不开锅的地步了,无奈之下,只好硬着头皮到监河侯家去借粮。监河侯见庄子登门求助,爽快地答应借粮。他说:“可以,待我收到租税后,马上借你。” 庄子听罢转喜为怒,脸都气得变了色。他忿然地对监河侯说:“我昨天赶路到府上来时,半路突听呼救声。环顾四周不见人影,再观察周围,原来是在干涸的车辙里躺着一条鲫鱼。它见到我,像遇见救星般向我求救。据称,这条鲫鱼原住东海,不幸沦落车辙里,无力自拔,眼看快要干死了。请求路人给点水,救救性命。” 监河侯听了庄子的话后,问他是否给了水救助鲫鱼。 庄子白了监河侯一眼,冷冷地说:“我说可以,等我到南方,劝说吴王和越王,请他们把西江的水引到你这儿来,把你接回东海老家去罢!” 监河侯听傻了眼,对庄子的救助方法感到十分荒唐:“那怎么行呢?”“是哇,鲫鱼听了我的主意,当即气得睁大了眼,说眼下断了水,没有安身之处,只需几桶水就能解困,你说的所谓引水全是空话大话,不等把水引来,我早就成了鱼市上的干鱼啦!”

  津华集团抓住了发展的机遇,经过几年的扩张,从食品加工为主导产业的公司成为包括食品生产加工、超市、地产等企业30多家的多元化集团。现在经济危机来了,企业内部管理上的问题被揭了出来,各种销售数据和经营业绩都在下滑,成本居高不下,大家都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设问题,因此CIO李小鹏建议制定一个IT规划方案,建立一个统一的信息系统平台,将各系统进行整合,实现内部工作流程的协同。

  实际上,津华集团碰到的问题首先是市场问题、管理问题,不能完全推在有没有一个有效协同的IT系统上。信息化固然很好很重要,但是,远水解不了近渴,市场问题、管理问题不去抓紧解决,估计李小鹏他们等不到宏伟蓝图实现的那一天,因为公司熬不过经济危机。

  对庄子笔下的涸辙之鱼来说,就长远来看,需要进化它的呼吸系统,使之能适应陆地的呼吸,或者是开辟一条直通东海的水道;但是,当前它要的仅仅是一杯水,只有能活下来,才有机会改造、才有机会提升。

  改造和提升的对象是信息系统吗?CEO洪剑认为,经济危机的另一面就是经济的理性回归,企业的发展除了依靠市场更重要的是要依靠自身管理的完善。因此,此时正是应该苦练内功,优化企业管控模式,提升管理手段的好时机,等待经济“破冰”之时,企业才能启动强劲的引擎快速前进。因此,津华集团的重点工作在于优化企业管控模式、提升管理手段,而信息化,只是为这个重点工作提供了一个管理工具。

  比如财务部总监李洁说的对账一次需要两个人花一两个星期,那弄5个人、10个人去对账呢?和急着去上一个信息系统相比,性价比不是更高?其他几个人的问题也是一样的道理,他们所遇到的,核心都不是信息化问题。

  因此,当前阶段,不是津华集团实施信息化的最好时机,津华集团的组织架构、运作模式需要在一定层面保持稳定,因为在实施信息系统阶段必须保持是一个相对稳定组织架构、运作模式。很明显,现在不是时候。

  如果津华集团有机会挺过经济危机,请专业的咨询公司来做一个信息化规划咨询还是很有必要的。但是首先要明确公司战略,否则就会南辕北辙。也就是要明确哪些业务要发展,哪些业务要砍掉,还要进入哪些新的领域,并进行评估。然后引入专业的咨询公司,通过“评估与战略”、“设计规划”、“实施规划”三个步骤,客观评价企业变革的承受能力和外部的应用环境,设计和完善津华集团信息化规划方案,制定未来三年信息化建设的主要方向。

  现在,津华集团业务战略不明确、发展现状及国内外市场环境不稳定,绝不可能站在前瞻性的角度对整个集团的信息化建设作一次系统性的规划和评估;至于想要指导和推动后续整个集团的信息化建设,解决当前的管理层缺乏有效的决策支持信息、管理层难以通过现有的系统实现对管理思想和制度的贯彻、信息孤岛、信息化建设收益低、没有统筹规划等问题,更是缘木求鱼。
# re: 【案例点评】多层级、跨行业集团企业IT规划该如何进行?
2009-08-26 20:30 | 真挚 | 2楼
这家公司只知做大,不知做强。整个管理流程与管理结构的设计非常落后。缺少规划、缺少互动。房地产、超市都在强调成本控制难,实质是在推卸成本失控的责任。房地产缺少事前设计出成本控制的框架体系,如果设计到位,目前的问题不需要上软件,不需要增加人就能解决,甚至还能降低若干成本。超市的问题首先要解决人员能力问题,信息系统是第二位的。如果不进行大的整改,就目前这种状态建议关闭,很可能有个大窟窿在等着。企管部为什么还要单独再搞一套成本数据呢?管理层所需要的信息应该在所属企业的管理模式、流程设计、数据归集路径当中就体现出来,而不是事后查询与扯皮。人力资源、审计部门都在等着下属送信息,不送就不知道,他们应该参与过程控制,而不是事后整人。这方面需要进行整体的通盘设计与考量。
比改进IT系统更迫切的是管理观念的转变和管理模式的更新。时间关系就说这些。不当之处请包涵。
# re: 【案例点评】多层级、跨行业集团企业IT规划该如何进行?
2009-09-24 09:02 | 钟紫剑 | 3楼
  点评人:三角集团信息化专家·耿祖群

作者观点:多层级、跨行业集团信息化的重点在于财务的监控和经营数据的分析,从“营销管理”理念上说,是集权、分权、授权的关系,因此,我建议采用远程分散化管理模式,将集团财务管理和协同办公系统做为信息化建设的重点。


  从津华集团的案例中,我们看到了一家中型企业经过八年的发展成长为一家多元化经营的集团企业。随着企业的不断壮大,津华先后进行了大规模的投资和并购,涉及了房地产、生产加工、超市等多个行业,企业的快速发展掩盖了企业内部管理上存在的问题,企业的管理思路和手段已经严重落后于企业的发展。我们看到洪总已经清醒的认识到了这点,希望借经济危机的时机,腾出手来通过信息化的手段苦练内功,优化企业管控模式,为下一阶段企业发展的提速打下坚实的基础。

  CIO李小鹏感到企业发展到现在需要对信息化做一个整体的规划。说到规划,它是有前瞻性的,不但要把握现在还要对未来发展方向有正确的判断。IT规划一般要掌握两大原则:

  1、IT规划要与经营战略规划相结合的原则,与经营管理重点相结合。信息系统不但要支持现有管理的需求,还要支持企业发展的需求。
  2、整体规划、分步实施的原则。 IT规划一般是三至五年的规划,要根据各阶段的业务来应用和实施不同的IT系统。

  在公司的办公会上反映出不同的公司、部门存在着不同的问题。集团所属地产公司成本控制不力,缺少历史数据的分析工具,对项目过程缺少动态监控,缺少信息共享的平台,无法将前期的积累转化成效率和效益;天一超市的问题在于管理没有精细化,缺少供应链管理系统,对供应商和库存的管理不到位;集团财务部的问题是资金管控不到位,没有集团财务管理系统,依然采用原始的方法手工合并报表,效率低,且准确性差;集团企管部各项数据统计口径不一致,缺少统一的数据平台,造成数据收集和统计的繁琐,管理附于表面;审计部的问题是管理手段不够,审计无法深入,问题得不到充分体现;从CIO李小鹏列出的四个问题归结为IT规划需要解决问题为:

  1、IT系统需支持集团管理模式,支持集团---子公司---项目型公司等多级管理模式。
  2、IT系统需支持多行业的管理,津华集团是食品生产加工、超市、房地产多元化的经营。
  3、前期投资如何保护,是重建还是补充。
  4、满足企业发展和变化的要求。
可以说CIO李小鹏基本找到了企业现存在的问题,这些问题也是现在大多数集团企业信息化过程中需要解决的问题。

  从企业的发展阶段来看津华集团正处于成长期,企业飞速发展,为了占领市场制高点,不断扩大市场份额,组织规模也随之扩大,沟通日益频繁,企业有了一定的积累,希望通过不断发展业务来实现企业规模的扩大,实现企业的持续发展。应该说企业经营规模扩大,相应投资风险会扩大,管理难度也会增大,且风险和管理难度的增长速度会更快,往往会超出企业的现有能力范围,在此情况下尤其是要强调不断提升管理水平,当然,提升管理水平的前提是与时俱进地转变管理理念,掌握科学的管理方法。企业多元化经营的宽度、管理幅度的大小、管理能力的涵盖范围在一定程度上决定了企业经营管理水平需要达到的高度。随着竞争水平的不断提升,市场竞争日趋规范透明,特别是在经济危机过程中大浪淘沙,不确定因素不断增大,企业迫切需要从更高更长远的角度去规划企业的发展,把握不确定性所涌现出来的市场机遇。我想洪总正是看到了这点,故想借此契机来优化企业管控模式,提升管理手段。
津华集团的案例完全符合营销大师科特勒的“营销管理”理念,随着市场区域的扩张、管理层级的增加,管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大,市场信息传递不及时、失真,严重影响营销高层人员分析决策能力;再加上管理手段和技术的限制,也令企业高层无力继续有效履行日常业务管理工作,传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对各子公司实行分权、授权,采用在企业总部的领导下各子公司自主经营、各自为政的远程分散化管理模式。

  远程管理并不需要对下属各子公司进行完全管控,总部对下属团队可以采取更为宽泛的管理模式。即仅需要对必须和关键的运营信息进行集中管理即可。虚拟化集中管理真正实现信息扁平化管理,借助信息化工具,企业实现运营数据集中管理、集中使用,也帮助企业实现了信息扁平化,解决了以前基层掌握大量详细数据,而总部只掌握汇总统计数据的局面。集团总部的管理人员可以随时了解到销售现场的每个细节。谈到虚拟集中式营销管理,我们首先想到了ERP、CRM等信息平台,但是这些信息平台往往受制于设备及网络的限制,并不能真的实现“随时随地”的交流与管理,但是在实践中我们可以结合一些常用的移动设备来强化我们的远程管理,使信息平台的价值获得更大的发挥。

  针对以上问题这里我们建议:
  1、建立和完善集团信息管理系统
以集团财务管理为核心,实现集团动态“并账”与对比分析,实现集团资产“并账”与对比分析,实现集团报表动态汇总与对比分析,实现集团成员关键指标纵横对比分析,掌握集团各子公司收支两条线,无论采用何种资金管理模式,都要实现资金的动态预测、集中审批和动态监控的目的。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员权属公司的积极性,即:既要发挥集团的战略决策和协调业务的作用,又要调动各权属公司的主动性和创新意识。因此,在财务管理上要适时、适度地运用集权与分权的方法,一切以更好地完成集团的战略目标任务,取得股东价值最大化为准则。

  (图:集团信息管理系统模型,因回贴无法上传图片,略)

 2、建立和完善集团协同办公系统,搭建信息沟通平台
通过协同办公系统建立相应工作流程,搭建内部知识平台,方便各种数据的传递和汇总,消除企业各种信息、应用和资源的孤岛。下属企业可通过系统向总部提交经营数据,总部相应部门进行审批和汇总统计,下属可企业通过协同平台实时获得集团发布的信息,实现双向信息交流。

  3、完善和建立各子公司的信息系统
各子公司的信息系统各有特点,应以各自业务为主,建立有效管理平台,将各子公司、各部门的业务流程规范起来。信息系统的统一规划有助于节省成本,发挥统一采购的优势,建立在同一个网络基础平台上。

  总之,津华集团的信息化建设集团是核心,要体现汇总和分析的功能和优势,各子公司信息化要深入到业务中去,同时建立集团和各子公司之间的有机联系,发挥出集中监控而又相对独立的优势。
# 【点评】理性分性,合理选择,给IT规划以信心和理由
2009-09-24 09:09 | 钟紫剑 | 4楼
      AMT咨询高级顾问·许忠

作者观点:理性分析,合理选择,寻找适合企业行业特色和发展的合作伙伴,给公司高层和业务部门领导以信心和理由,使IT规划得以顺利进行。

  李小鹏面对的 “机遇”并非个案,当事人常常为此激情澎湃并认真去计划和准备,最后却可能只是一场热热闹闹地一说剧,当你真正落实时,却会有资金不足、工作太忙、人手不够等等诸多原因,最后落个草草了事。实际上,除了管理和信息化意识等常见问题之外,还有一个重要的原因是:当人们想要变革时,往往并没有做好准备好面对和实施变革的准备和决心,加之没有足够的理由和好的方案来支撑,最终计划赶不上变化、雷声大雨声小,落了无迹而终。

  李小鹏们应该如何避免这种情况的发生?我们先来看一下常规IT规划所需要做的事情:

  ·企业战略明析
  津华集团的快速增长掩盖了企业内部存在的问题。需要借经济危机审时度势,重新调整企业的发展目标和方向,理清发展思路,制定梳理行动步骤,包括:重新确立企业在市场中的竞争地位;分析环境中的机遇和风险及自身的优劣势;用数据分析这些目标的可行性,并细化成可执行的行动步骤。

  ·企业业务分析和流程优化
  企业有了比较明确的业务行动纲领和目标之后,对企业整个管理、业务和IT现状进行调研分析,找出问题的原因和改进方法,并对业务管理和操作流程进行全面梳理和优化。

  ·企业业务需求分析
  接下来,按照优化后的业务运作模式,制定企业未来发展的3-5年的信息化战略,明确信息化建设的需求,包括:各部门自身的和针对不同行业的信息化需求、分子公司及集团管控的需求等。

  ·IT整体规划
  在企业发展战略目标的指导下,基于业务发展和对信息化的需求,从系统功能、信息架构和系统应用等多方面对信息系统应用进行规划。先着眼于全局,规划信息系统总体功能框架,并明确各个应用系统之间的功能关系。然后针对分系统进行体系结构和功能模型设计。同时,对企业已上线的信息系统应用现状进行评估分析,哪些是可以继续保留的,哪些是必须废弃的。然后设计未来各系统实施的先后顺序,预估企业可能需要的投资和管理支持。

  ·IT系统建设建设路径
  企业的IT建设是一个持续改进和建设的过程。因此,
在整体规划的基础之上,需要结合企业业务发展的运作计划,针对各应用系统,制定出详细的时间计划和实施步骤。

  (图:IT系统建设路径,因无法上传略)

  以上简单地描述了企业IT规划的一般步骤和方法,限于编幅无法展开。

  有了可遵照的方法,那么由谁来做这件事情呢?是企业的IT部门、战略发展或企划部?还是软件实施商?大专院校或研究机构的学者?还是专业的咨询公司?针对这些业界争论很久的话题,笔者根据多年企业信息化从业经验,以及在咨询公司帮助企业进行IT规划的经验,试做如下分析:

  ·企业IT部门:
  企业IT部门在企业中一般层面不高,负责具体的信息化建设、实施和运维的工作,很难站在企业战略发展的高度规划;
  IT规划的前提是流程优化重组,分析业务需求,而流程优化从某个角度来说就是职权责的重新分配,而不论是业务部门还是IT部门都身在掌握权力之中,又被重新分配的IT部门是是无法既当运动员又当裁判员的。

  ·产品提供商:
  现在,越来越多的产品供应商都将“为企业进行免费IT规划”作为其营销手段。表面上看确实很诱人,但实际的问题是:这些信息化专家都回避不了推销的产品的最终目的,从而无法保证对企业的评估和规划的客观性。

  ·大专院校的专家
  大专院校和研究机构的学者和专家,曾经在信息化空白时期为我国信息建设起了至关重要的作用。但IT规划是实践性非常强工作,需要对企业、管理和业务有深入的理解,这是专家学者们相对欠缺的。另外,有一个不可回避的现实是,专家学者们带领的项目往往是由其领的研究生和博士生来进行的,这与现实的差距就更远了。

  ·第三方专业公司
  包括国际著名的咨询公司及国内本土的咨询公司,其中有很多是不以销售某种软件产品为目的,而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业。他们具有的优势:
  1、拥有来自于企业管理和信息化实践的专业人才,对企业管理有深入的理解;
  2、由于自身不以销售产品为目的,具有独立性、中立性
  3、有特有的实施方法论,从企业战略出发,研究业务的需求,并结合同行信息化建设的经验,提交出符合企业现状和未来发展的IT规划报告。

  综上所述,笔者认为企业在不具备自身规划能力的时候,应该选择相对中立和成熟的专业咨询机构做为企业IT规划的设计,相对比较合适。企业在选择咨询公司时,需要了解咨询公司的发展和规模,进行实地考察;
  了解咨询产品的组成和针对的目标行业和客户;
  了解咨询公司过往的案例,尤其是与本企业同行业企业中是否有成功案例,选择合适的案例企业去实地拜访考察;
  了解咨询公司的实施方法论,明确其知识转移的方式。

  在全面认清现实状况后,李小鹏就可以着手准备,邀请目标咨询公司进入企业进行交流,出具方案建议书,帮助自己去说服公司高层和业务部门领导,给他们以信心和理由,让IT规划得以顺利地开展。而咨询公司的界入,会给企业管理带来一次全面提升,也会给信息部门在企业中的地位有所改变,对身为CIO的李小鹏个人也能够带来新的机遇。
# re: 【案例点评】多层级、跨行业集团企业IT规划该如何进行?
2009-09-25 11:08 | 真挚 | 5楼
1.先不要急着做什么,再思考一下问题是不是看准了,哪是银行金库的门开着,哪是公司传达室的门开着,看准了,才能做对了。
2.集团的那次会议,大家把问题的根源和解决问题的办法都推到了IT系统身上,对李小鹏来说挑战大于机遇,好在他看到了有自己承受不了的方面。
3.这个时候最该首先接受培训的是老总,他自身应该搞清楚系统只是工具,许多战略性的决策别人替代不了。出于对集团的责任,出于个人良好的品行和宽阔的胸襟,他应该坐下来仔细听一听一个好的管理顾问怎么说,不要总是忙、忙、忙。
4.不要把问题搞的太复杂,动不动就出一大摞报告,要给企业建立自我优化的循环,并让人信服。
5.不仅仅是监管和分析,还应该有激励性的指标和措施。
个人观点,不当之处请原谅。

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