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这种叙述案例的方式非常好!有过管理实践的人可引起共鸣、思考、探讨;缺少管理实践的人可见识、借鉴很多东西。博主很注重实际,注重效果。谢谢!希望看到更多的文章。--真挚
8. re: 【学习】《PMBOOK指南》学习记录
很想跟着你一起读!--知雨
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10. re: 【案例】ERP专题之一:拿什么拯救你,ERP?
首先应该分解的是责任,这要从制度改进入手,让项目成为全员工程。没有这样的前提,项目组越干得多越糟糕。
统领者不应该是一群人,越少越精越好。
搞清楚了利益分配变动背后的影响吗?--真挚

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流程变了如何落地?

 
《软件世界》2009年4月刊 
 
引言:企业在完成了ERPDRPBI等信息系统的建设后,业务操作流程和管理运作流程等非结构化数据也通过信息系统进行了固化,从而达到无纸化办公的目的,但在企业不断变化的过程中,原有定制、半定制的办公系统越来越无法适应,信息部门如何应对?
  
 
近来,全球经济危机对国内企业造成了不同程度的影响,企业把眼光由外而内,转向了内部的挖潜和管理的提升。流程管理作为管理提升的有效手段和工具,越来越被企业的管理者所重视。
为什么流程管理会在这个时期被重视起来,究竟什么是流程呢?
 
一、流程是我们处理任何事情的客观存在
1、什么是流程管理?
无论在生活中、休闲中、还是工作中,我们做事情都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序,只是没有人用“流程”这个词汇来表达而已。
 
除了这个先后顺序外,我们还常说某某人能力强、善于做事情,是说他们做事情有方法,比别人的做起来顺手、效果也强,到底有什么不同呢?应该是他做事的前后顺序和具体方法不同。
 
因此,流程是不以我们的意愿所转移、客观存在的做事的方法和内容。
企业在建设的初期可能没有用文档化来表述,但流程依然存在,它或是我们的文化传统,或是潜规则;或是一种默认的、达成共识的做事情的方法和风格。
 
有了上述对于流程管理最通俗意义的认识后,我们再来看一下比较专业的定义:
·迈克尔·哈默:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
·· H ·达文波特:业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
·· L ·斯切尔:业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
·· J ·约瀚逊:业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
·ISO9000业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
 
不管流程发展到什么程度,也不管是哪一种定议方式,我们都不难看出,流程最基本的要素无外乎:输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值,如图一:
 
图一:流程的六要素(来自AMT咨询研究院)
 
2、企业什么要关注流程管理:
当企业发展到一定的阶段,随着处理事务的增加,部门、岗位自然增加,一件简单的原本由一个人或几个人就可以完成的事情,变成了需要跨部门、跨岗位来完成的,自然而然用文档的形式展现出来,而为了更直观、更容易看懂,于是,这些流转的过程节点、每个节点上需要填写的内容、以及整个流程的规定,就形成了我们常常见到的流程。如请假流程、报销流程等。
 
在企业中众多的部门和岗位由于承载的职责不同,每个部门必然会站在自己的角度上去思考问题。关注点的不同自然而然产生了“力不往一处使”的现象,如图二:
 
图二:流程管理,知识活水(来自AMT咨询研究院)
 
供应链各环节,各个部门关注的点都不相同:
·研发关注产品特性,对于原物料是否保障供应关注不够;
·采购关注供应及时性和价格的最优;
· 生产追求更低的生产成本和产值;
·质检关注产品的质量和一次性合格率;
·营运关注订单满足率;关注反应速度
·市场关注产品的品牌和消费者,关注客户满意度
·……
 
流程管理成为“疏通管道”、打通供应链各环节协同、合理计划的有力工具。因此,企业在完成了ERPDRPBI等信息系统的建设后,业务操作流程和管理运作流程等非结构化数据也通过信息系统进行了固化,从而达到无纸化办公的目的,但在企业不断变化的过程中,原有定制、半定制的办公系统越来越无法适应,信息部门如何应对?
 
在建设的初始,和ERP等软件一样,企业大量出现了定制化的、半定制化的OA软件平台,它们在相当长的一段时间内支撑着企业流程的运作,起到了一定的作用。但流程不是一成不变的,它伴随着企业内外部环境的变化而不断变化。
 
二、流程随着企业内外部的环境不断变化
 
在从小到大的成长过程中,随着社会环境的变化、接受教育的程度不同,我们做事的方法和处世的态度都会不断地发生变化,而不同的人由于境遇不同,做事的“流程”也是千差万变的。
 
从企业信息化建设这件事来看,当大家还没有用过计算机时,你教给他的是如何做最基本的打字和鼠标的操作,然后教会他如何用WORDEXCEL完成日常的文档处理工作,随着大家应用水平的提高,对计算机有了全新的认识,需求自然而然就提高了,于是有了用OA来处理日常事务的办公管理、有了ERP来协调企业的资源计划,有了BI来分析展示企业内外部的经营情况。
 
而从流程管理的角度来看,不论企业发展处于哪个阶段,“流程”都不只是所谓“最佳管理实践”模式的照搬照抄,而必须是对应企业当前最迫切关注的问题,根据人员素质和管理现状的具体情况,还要考虑企业未来可能的发展变化等因素,进行梳理和优化,并随着企业管理的不断提升,“流程”也不断改变的,逐步走向成熟和精细化。
流程的变化,自然而然地带动支持其运作的软件的变化,而定制、半定制的软件平台在应对变化的过程中出现了很多的问题。下面我们来看看上海一家集团公司IT主管在公司流程变革过程中所遇到的担扰和困惑:
 
·采购流程管理现状
200812月,该集团公司成立流程优化办公室,计划对集团所属四大业务机构的流程进行改造。四大业务中涉及到采购流程,负责的顾问是刚进麦肯锡香港公司的高级咨询顾问,提出了一套方案,遭到反对后很不高兴,多次和高层交涉,于是下边人不再敢吱声。现在他又急不可待地重新拿出了第二套方案,要求对现有流程做彻底调整。
 
该集团公司采购流程是2007年整理、上线,平稳运行至今的。(采购系统的全流程展示图,略),从系统角度已经很好地规范了采购流程的每一步操作,对于同类商品,会自动显示上次进价,但采购员怕今天买的商品的进价高过昨天的进价被老板骂。所以就退单给用户,要求改名,重新审批。从中我们不难看出采购部门对人员管理存在问题:采购员退单、重新审批,人为导致采购过程延长。因此,需要通过培训,让所有子公司、部门都了解管理规则,然后才谈的上执行和遵守。但是该公司这方面做的也不到位,导致单到某个环节审批、验货、收货不及时。
 
·信息部门的困惑:
采购系统是信息中心被动接受,并突击4个月搞出来的。没有做太过绸密的分析,后期的设计开发更是被动地接受需求和沿着即定的思路开始的。今年,信息部门项目安排、开发团队开发的任务已经安排得很满。信息部门认为上述的采购问题不在流程,而在管理,是采购人员的管理问题,他们不按流程办事,而顾问也只是机械照搬,没有独特之处。更重要的是CIO担心顾问提出来的流程改变后如何落地,系统需要重新开发,将是多么痛苦的事啊。而更换更新的系统,CIO也有顾虑:一是集团内部所有的系统都是自行构架开发的,用他自己的话:“没可能的哈!我搞了6年多的集团框架,谁都别想碰!!”;二是现在提出购买新的软件,感觉没有面子,有失他在企业里的威信。
 
CIO:“之所以说这件事,我是想听听你的意见。我理解顾问着急出成绩的心态,我需要考虑如何配合他,才不至于让IT部门惹火上身。如果你是我,如何配合这个顾问?”
 
·当时给他的建议:
1、我会不考虑现有软件的功能,而积极关注和参与流程优化的项目,同时也进一步了解业务部门真正的想法和需求;
2、与此同时,组织力量了解其他企业使用什么软件来支撑流程管理的落地,主要思考几个问题:
A、现有系统如何更改可以应对流程的变化?
B、如果更改现有的系统后仍不能满足,我如何去引进新的软件平台?
C、未来的流程再变化时,我又如何应对?
 
这样,当最终的流程出来时,成熟的应对方案也形成了。
从这个案例我们可以看出:
1、该集团现有采购管理软件,是站在技术人员的角度来设计的,属于事务处理的系统,无法适应和支撑流程的快速变化。
2、该集团信息部门人员是从技术角度为企业管理服务,一旦管理和业务发生变革时,触动他们辛苦建立起来、视为“心血”的信息系统时,本能地采取了“保守”的态度。
 
这种现象,在目前国内的企业中普通存在,他们的思想已经阻碍了公司流程管理在信息系统的应用、甚至说阻碍了企业管理的提升,听起来也许不舒服,但这是事实!
那么,作为信息中心的人员,作为CIO我们应该如何去应对呢?
 
三、信息部门人员,尤其是CIO要有前瞻性
企业里的信息部门的职责究竟如何定义呢?一直以来是个争议的话题,在不同的企业会有完全不一样的定义。从简单地装系统、修机器的简单技术支持部门,到出具企业各项经营分析数据的数据提供部门,其间的跨度是无法去丈量的。但不管如何去定位,信息部门总是承担着信息技术和业务需求的“翻译师”:
1、 关注信息技术不断快速变化,并寻找适合本企业业务需求的方案和技术;
2、 关注业务部门的需求,寻找合适的解决方案和技术来实现。
 
图三:IT部门的职责与发展趋势(来自AMT咨询研究院)
 
这幅图是在研究和帮助企业进行IT规划、评估和治理等咨询过程中,不断总结和分析得出来的IT部门职责与发展趋势。
 
面对变革,“保守”是每个人与生俱来的本性,因为不知道变革后自己将面临什么样的一种状态,所以每个人都害怕变革。无论是远在春秋战国时期的“商鞅变法”、“胡服骑射”,还是刚刚过去的改革开放三十年,都经历了种种的磨难、阻碍和艰辛,但历史告诉我们时代永远都是在前进的。
 
信息部门作为一个纽带,连接着先进的信息技术和企业不断增长的业务需求。那我们工作的本质是什么呢?就是使用信息化的高科技工具,来改变落后的、没有效率的原始手工作业模式,并不断优化和提升。这项工作本身就是一种变革,推动起来异常的艰辛和困难。如果自己首先“保守”而不愿意改变,如何能够推动企业的信息化建设?
 
IT人员既然是企业信息化变革的排头兵,就必须具备战斗精神,未雨绸缪、前瞻性地研究和发现适合业务需求的信息化技术和解决方案,而不是闭关自守,甚至起阻碍作用。只有这样,我们才能通过信息化系统的不断发展,成为企业管理的有力支持者。
 
·软件系统也需要不断地更新以适应企业不断变化的需求
目前,国内企业在协同办公平台的应用上,有很多的定制开发和半定制开发的软件。从某种角度来看,这类软件可以依据业务的需求和使用习惯,做对应的精细开发。在信息化建设的初期,很大层面地让业务部门感受到信息化带来的便利。
 
但随着企业的快速发展,流程的不断变化导致定制开发软件需要大量的代码和数据库层面的修改,甚至重新开发。业务变更所带来的信息修改,需要专业的技术人员才能修改,周期长、不实用,从而使得人们对信息化的应用失去了信心。
 
那么是不是有类软件可以做到这样的要求:信息部门在业务提出需求后,能够快速响应,迅速搭建系统来实现,甚至交给业务部门自己去设置就可以完成?
 
因此,平台式软件在这个时候就应运而生了。它通过工作流的配置,快速实现原本需要专业开发的功能模块。只要有一个流程加一个表单,就能够轻松地搭建一个系统来实现业务的需求,并能够把每一个需要控制的地方由指定的人员控制起来,且提供实时的进度查询和统计。当流程发生改变时,只需要修改配置的几个项目,就能够实现了。
 
信息部门可以引进平台式的协同办公软件,通过快速的配置以适应和满足不断出现的新需求。还可以应用“项目管理+流程管理+知识管理”的理念,应用信息技术,给企业管理带来全面的提升,由此,在业务部门得到的认可度也会大大的提升,未来个人和部门的发展也就随着企业的发展吃呈上升趋势了。
发表于: 2009-08-13 14:32 钟紫剑 阅读(2054) 评论(2) 收藏 好文推荐

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评论列表
# re: 【案例】流程变了,信息系统如何应对?
2009-08-17 11:58 | 真挚 | 1楼
文章直面IT人员因偏重技术而过于保守,反而阻碍了信息化管理的推进,很了不起!
任何一个部门都要从流程管理的系统化与企业整体优化的角度来定位自己,信息部门不管是简单地装系统、修机器还是出具企业各项经营分析数据我认为都有些偏颇。
平台式软件+管理结构的配套+与其它管理软件的融合,企业的福分啊!
# re: 【案例】流程变了,信息系统如何应对?
2009-10-26 10:25 | 唐志明 | 2楼
万变不离其宗!

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