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1. re: 【小小说】数据是信息系统生生不息之血液
数据的记录,上传,整理都要做到规范化,及时性,这样高层可以快速得到数据,并根据数据及时做出规划。--唐志明
2. re: 【案例】流程变了,信息系统如何应对?
万变不离其宗!--唐志明
3. re: 【讨论】从“打的”看客户满意度
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4. re: 【案例】ERP专题之二:兵马未动粮草先行
项目组关键成员应该来源于业务部门,并且是业务部门的骨干人员,一般来源于业务部门的部门经理和主管,他们是最接近业务的基础管理人员!--钟紫剑
5. re: 【案例】ERP专题之二:兵马未动粮草先行
是否可以探讨缩短项目组与各业务部门之间的距离?--真挚
6. re: 【案例】ERP专题之一:拿什么拯救你,ERP?
我的内容80%是真实的案例,:)--钟紫剑
7. re: 【案例】ERP专题之一:拿什么拯救你,ERP?
这种叙述案例的方式非常好!有过管理实践的人可引起共鸣、思考、探讨;缺少管理实践的人可见识、借鉴很多东西。博主很注重实际,注重效果。谢谢!希望看到更多的文章。--真挚
8. re: 【学习】《PMBOOK指南》学习记录
很想跟着你一起读!--知雨
9. re: 【学习】《PMBOOK指南》学习记录
很想跟着你一起读!--知雨
10. re: 【案例】ERP专题之一:拿什么拯救你,ERP?
首先应该分解的是责任,这要从制度改进入手,让项目成为全员工程。没有这样的前提,项目组越干得多越糟糕。
统领者不应该是一群人,越少越精越好。
搞清楚了利益分配变动背后的影响吗?--真挚

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当危机来监的时候

 

谨以此为献给仍旧战斗在企业信息化建设战线上的、尊敬的IT主管们!

 

1.引言

  钟剑坐直僵硬的身子,然后缓缓地向椅背靠去,眼睛却没有离开屏幕。这是一份2009年度预算的Word文档,刚刚过去的一个多小时里,修订标记的红红绿绿将它图改成“地形图”。钟剑紧锁的眉头仍旧没有展开,燃起一支香烟,没有抽,青烟自然上升,在接近屋顶时被莫名击散,向四周漫延开来,思绪也随之飘散。

  这是一家快行业的制造、销售集团公司,钟剑是该集团公司的CIO,负责整个集团的信息化建设和运维任务,按项目模式建立了系统规划部、系统实施部、系统开发部和系统运维部等四个部门,共32人,用了近五年的时间,才把5个人的部门带到32人,其中艰辛可想而知。

  最近一段时间,裁员、关键人员离职、项目搁置、预算削减等事情接踵而至,不到三个月的时间里,突如其来的事情比五年来遇到的所有难题还要多,也超出了他的心理承受能力。


2.跳槽

  将近年底,系统开发部经理和手下的两个软件工程师一起递交了辞呈。他们是专门负责ERP软件开发的,正是因为他们的重要性,在两年前ERP上线后,钟剑向总裁申请成立系统开发部并任命小王为部门经理,就是想以此留住这支队伍。丙年多来,虽然他们合作的很好,但民营企业那点微簿的薪酬是不具备竞争力的,如果不是为了经历更多的大规模集团信息化建设项目,就这点待遇,钟剑早就选择离开了。小王和钟剑也常常在一起谈论选择公司、哪家猎头公司实力强、未来的职业生涯如何划分,如何谋求一个合适的去处等。

  既然这件事已经来了,钟剑知道无法挽回,只是问了问小王几人此去的前程,说了一些客套话就在辞呈上签字认可了。接下来着手邀请早就备在软件公司的小孙来补缺,多年的交道知道此人一定能担起此任。虽然,由合作关系变成上下级关系有点不自在,但相信用不了多久大家就能够很好地融合。只是手下的兵还是要给他配的,让人力资源部去网罗吧。


3.遭遇裁员

  这一天,集团人力资源部总监李总拿着一份文件过来,问起信息中心招聘软件工程师的事情,钟剑说还没有找到合适的人选,希望李总能够帮助,让手下抓紧一点。

  李总笑着说:“小钟呀!其他的部门可是都在准备裁员哦,你这人员招不到就算了吧。你看今天薛总裁已经签署了文件,集团上下都在紧缩管理队伍,总部各部门更要全力配合呀!”

  钟剑接过文件匆匆地抄了一眼:在当前全球经济危机的情况下,要求总部各管理部门,都按10%的比例进行未位淘汰。“扯淡!”钟剑在心里暗暗地骂了一句,虽说经济危机席卷了全球,公司的市场销售却没有受到影响,相反今年的销售额比去年还有所升,减员增效而已。但不论怎么说,既然公司这样要求了,那也只能接受。搁在几年前,钟剑一定心里极其不愿意去做这样的事情,把自己一手培养起来的弟兄们亲手裁掉,难接受更不容易开口。不过身处快消行业,人员高速的流动让他早已习惯。可是,软件工程师不招不行呀,想到这里他急忙说:“哎呀!李总,公司的决定我一定遵照执行,但软件工程师还是要招的,否则公司ERP系统就无法正常运行了。我先想一想减员的事情如何处理。软件工程师这件事您还是要帮我的忙。”李总笑着说:“行,只要你全力配合,我也一定全力配合,咱们是兄弟部门嘛”。

  望着李总走出办公室的背影,钟剑的两道剑眉慢慢地拧在了一起,从谁下手呢?坐到电脑前,打开信息中心办公室位置图,一个一个排看过去,眼睛落在系统规划部。

  系统规划部是他听咨询公司的建议后成立的,最初只有规划和监理两个岗位,一个对外负责所有系统和IT投资的整体规划和需求分析,一个是负责整个部门乃至全公司信息系统运行的监督管理。经理小马是钟剑一手带出来的项目经理,技术非常过硬,虽然对业务管理还有所欠缺,但在过去项目实施过程中与各部门上上下下的业务主管们建立了比较良好的关系。后来,由于高层的原因需要在信息中心安排三个人,就在这个部门增设了客服、培训和行政专员三个岗位。这三位员工虽然也还不错,但他们都是与公司高层有某种关联的“皇亲国戚”,钟剑和小马在某种程度上无法放开手脚去管理,这次正好是个机会!

  主意打定,叫来规划部经理小马,告诉他公司文件的要求,以及自己的决定,现在是要征求一下他的意见。小马先是一怔,立即明白过来,欣然领命走了,钟剑立即安排信息中心全体人员会议准备做一次全员的相互测评,并邀请部分关联密切的部门和部分领导参与,以便表面上公正的“末位淘汰”。接下来,和那三位高管做了交流,告诉他们这几个人日常的表现和可能测评出来的结果,让他们提前做好安排,以免测评的结果对他们不利。

  果然,不到一周的时间,三位“皇亲国戚”就被调离信息中心到其他部门去了,这一自然减员成了响应公司“裁员”号召的标杆,人力资源部为了回报也让软件工程师人选快速到位。

  随后,钟剑利用年终桌面外包商的评审和重新招投标的机会,以“增加服务费”和“备件耗材采购意向”为条件,争得了外包商增加了两个驻点人员,把原来行政和客服两个岗位的大部分工作给承担起来。几招漂亮的“太极推手”,既解决了人员的难题,又使原本建立起来的管理、服务体系没有因为人员的减少而受损。

  面对这样的结局,钟剑并没有开心,用迷信的话说:今年是他的本命年,注定不可能风平浪静。


4.项目搁置

  这一天,系统规划部经理小马敲开办公室玻璃门,告知:生产经营部提出防伪防窜货系统项目暂停的申请。

  作为快消行业,产品对应的渠道和销售范围一直是比较头痛的事情,窜货不仅仅影响了整体的经营布署、扰乱市场价格体系,甚至让假冒伪劣产品的制造者有机可乘。故此市场部和打假办提出“防伪防窜货”系统的需求。

  对于这样的项目,钟剑是非常感兴趣的,因为由业务部门自己提出的需求,信息中心只要联络供应商,并负责技术把关,而不必花大量的时间去说服、实施和推广。因此,一改以往“弄潮儿”的作风,在供应商确定后,就只派小马参与其中,从系统的规范、数据的标准、技术方案等方面提出技术性的要求和意见,同时也要就业务运作和管理给予能力范围内的建议。

  由于产品包装特性要求,最初方案中的喷码和贴码方式都解决不了,只有采取激光雕刻的方式。一台激光财雕刻机就得25万,比原方案中的喷码机要贵一倍还多。另外,雕刻的位置是在瓶体固定区域,需要在包装生产线上添加移位和旋转控制设备方能满足。这样一来,预算要超出近200万。

  听到这样的消息,钟剑暗暗庆幸自己当初的策略,没有在此项目上涉足太深。也清楚生产经营部反对的原因:防伪防窜货系统,要求生产经营部对原有的包装生产线重新改造,加上打码和记录的过程,增加工序,影响产能。如果不增加包装线和人工的情况下,今年年初制定的生产任务一定完不成。正好以超出预算为由提出反对意见。

  钟剑吩咐小马,这件事信息中心不表示任何态度。并响应随时随地的教育方法告诉小马:在本集团这样一个信息化意识认可度极高的企业里,信息中心做事不要强势,将自己定位一个技术支持和服务的角色。另外,一年一度的预算很快要开始。你我分别去找业务部门头头去聊一聊,帮助他们分析现有信息系统支撑存在的问题,交流明年可能需要哪些新系统需求,表明信息中心一定做好服务和支持工作。


5.削减预算

  不久,一年一度的年度预算的编制开始了,还是按照以往的贯例:除销售需要做收入以外,其他部门全部是对未来一年的工作计划,以及相对应的投资和费用预算。信息中心也是一样,让各部门经理对应去年的预算内容,分析一下明年可能要使用的各项费用,并让小马去了解一下今年的实际项目和人员费用开支情况。相对应地编制了2009年的预算。由于今年春节来的比较早,二月中旬大家才正常工作,一来二去预算工作也就拖到二月底才做最终的汇总工作。

  钟剑了解到2009年销售收入总额预计在50亿左右,按往常的贯例0.5%就是2500万是信息化的项目的开支和费用。根据前期裁员、项目搁置等情况分析,他又把比例自觉地向下压了压,按0.4%计算为2000万,并把这些内容大致框算了一下,把相应数据做了一些调整,最后的结果是:1968.56万!

  又过了一个星期,总裁召集全公司预算办公会议。会议上,总裁黑沉着脸大声责问:全球经济危机来临了,各位先生和女士你们不知道吗?!看了各位报上来的预算,我觉得大家都没有这样的危机感,尤其是集团总部的老爷们,你们的预算和政府机关做的没有什么区别,在去年的基础上结合了今年的开支情况,草草地做了修订,有些人甚至都忘了更改年份,给我传过来的是2008年度的预算!真应该把你们派到前线去,让你们和业务员一起去跟线跑市场,看看公司的收入是怎么由他们每天跑断腿跑出来的。请各位老爷们回去,把你们的预算再重新计算一下,我只有一个原则:在你们原本上报的预算基础上打对折!

  说完薛总就摔门而去,整个会场象炸开锅一样,与会的大小部门总监、经理们都不相信自己听到是真的。


6.尾声:何去何从?


  “打对折!”,那1000万都不到了,怎么办?
  • 大部分PC服务器和小型机都是五年前采购的,今年起需要逐步更换;
  • 数据交换中心的建设、数据灾备都是规划在今年要完成的任务,钱减少活不可能少了;
  • 今年的总部办公大楼的搬迁,机房、网络等都需要重新来过;
  • 协同办公平台、移动商务系统在总部和就近的销售区域做了试运用,效果不错,但今年要全面推广,全国50家分公司、300多个城市,差旅费用不会少;
  • 正在谈收购的云南工厂,明年SAP上线也在情理之中;
  • ……
  这几项的预算已经超过1000万了。本命年就是多灾多难,老古话一点也没错。难道在这家公司走到头了?不行,哪怕是走,也要先过了这一关!
  钟剑被烟头烫醒,眼光又被拉回到屏幕上,那些被涂改成“地形图”的文稿,他再也不想去看一眼。打开MindManager,建立新文档,结构化一下思绪:
  • 把简单的工作交给外包商去做,用合同代替聘用,减少风险和人工成本;
  • 项目尽量采用外包和合作的方式进行,让供应商也出一部分钱,成就供应商产品的成熟化,我取其应用结果;
  • 谁需求谁预逄,让业务部门自己承担费用;
  • 谁使用谁付费,用服务产生收入,让业务部门卖单;
  • 与硬件提供应签订战略采购协议,延长付款期限,减少企业资金压力
  • ……
  长长的清单整理出来了,将明显不合理的内容勾去,余下的再细分、展开、分析,拷贝进Word……

  看来,这不是一下子能完成的事情,还是提前做一些准备吧::给家里挂了个电话;买两份快餐和一盒速溶咖啡、几包香烟;到公司保卫处签个单。然后,回到那个专属的办公室中,开始筹划新版的“2009年度信息中心预算报告”。

  又将是一个长长的不眠夜……


  注:

  本案例为"IT预算专题"而作,发表于《中国计算机报》3月16日第16版。该专题共有十篇文章,作者是企业IT部门的负责人和大专院校的教授,大多来自“中国CIO成长交流平台”成员。
  本专题的编撰为该平台第一次公开亮相于媒体。

  1、IT预算如何承载和体现投资回报?
  2、我对IT预算的认识
  3、IT预算的内容与编制方法
  4、预算是场“战争”
  5、关于成本,我说的其实是
  6、没有预算的IT预算
  7、经济危机中哪些IT预算不可砍
  8、经济危机中应该如何调整IT预算
  9、金融危机下的IT预算
发表于: 2009-08-08 00:02 钟紫剑 阅读(1063) 评论(3) 收藏 好文推荐

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评论列表
# re: [小小说]当危机来临的时候
2009-08-10 10:15 | 刚哥 | 1楼
形象,生动~
# re: [小小说]当危机来临的时候
2009-08-10 14:55 | 【匿名用户】:E-works热心网友 | 2楼
关于预算,有两句至理名言:
1,预算预算,见面砍一半!
2,预算就是用来超越的!
# re: [小小说]当危机来临的时候
2009-08-11 18:09 | 真挚 | 3楼
总裁责问得好!

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