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一、             房地产公司现状分析

“我们只是一家小公司,不提升自己的品质,会被其他的公司淘汰。要将管理模式从粗放型转化为精细型。”-----一位房地产企业的老总如是说.

 当前,国内房地产企业的发展速度达到历史新高,利润急速拉高,掩盖了房地产企业内部的管理问题。然而,一些以品牌为先的房地产企业已渐渐意识到管理上的隐患,为了持续稳步发展以及节约成本,他们开始寻求或完善现代化的管理手段——一体化信息管理系统。先行者如万科,后来者如北京的阳光100集团和路桥建设、大连万达集团,上海的城投置业和城开集团,福建的三木集团等,摒弃传统工作方式,引进先进的信息管理系统。不过也还是有很大一部分的房地产企业还没有开始信息化的建设,它们出现了很的多的管理上的问题,例如,工程管理及成本管理仍旧还是两个分开的概念:

1.各部门与部门之间,部门与上级之间工作信息不对称导致财务预算与实际支出不一致。工程部曾由于未能及时上报工程支出,到工程结账时老总才知道曾经发生过这笔支出。

2.各部门资料保存不全,没有专人负责保管、整理,导致后续工作中查询原始资料困难,公司资料信息无法科学合理的生成信息知识库以便随时调用。

3.对合同监管缺乏有效机制,合同执行、变更、结束进程中上级部门无法及时掌控了解,以至于公司领导无法及时分析、调整。

又如,营销管理也是比较的混乱:

1.目前销售部还采用手工填写单据、人工收款、人工计算置业预算表等传统操作模式导致售楼工作中错误率高、误差大。

2.销售部与财务部对账困难导致销售价格不知道是否与合同签定价格一致,销售后财务对已收款项、未收款项、应收款项等财务问题不明确,一旦产生误差难于查找。

3.销售流程不规范,客户资料混乱,查询困难等原因导致销售部曾出现将同一个客户重复交了两次房产税,而另一个该交房产税的客户确没有交,事后查询困难,客户因此投诉使公司内部人员承担责任。

4.因不能用时了解销售团队情况、客户真实需求、竞争对手策略,公司内很难快速做出营销战略调整。

物业管理也还只停留在一个比较初级的阶段:

1.对车库收费管理监督缺乏有效机制——目前宏华集团所属物业公司管辖的小区车库临时停车位是按照收费后撕取发票来进行管理,收费人员是否存在不撕票而收费的问题无法得到有效的监督。

2.客户服务质量跟不上导致小区业主投诉增加,物业公司管理费收取困难。

3.物业公司对所管小区的房源基础数据信息及原始资料不完整、不准确,在收费过程中业主房间面积是否被更改或因其他原因而将面积写错等信息资料难以核实。以至实际收取管理费用无法准确,给公司利益带来巨大损失。

4.在抄水、电表的时候精确度难以保证,误差常常出现,过后又难于审核。

5、公司决策者只能靠下级员工通过传统WORDEXCEL表格上报报数据,数据的及时性、准确性、真实性等得不到保障,使决策者决策依据不及时、出现偏差,导致公司利益受到损害。

等等这些似乎是所有房企所存在的问题,但是这也是制约房地产企业发展的一个瓶颈,在整个房地产开发的过程中,虽然这个行业的利润值比较大,行业背景也比较深,但是面临着很多的竞争对手,如果还只是停留在前几年的开发状态的话,就会出现很多的房地产企业面临着被一些公司吞食的危险,而这样的情况是每个房地产老总都不愿看到的情况,而这些落后可以归结为以下七点:

1、工作及业务流程不规范

2、没有完善的管理体系

3、信息资料不能共享

4、缺乏有效的监督机制

5、工作、业务经验不能形成知识库

6、文档资料管理混乱,查询困难

7、工作效率低

而要解决这些问题的关键就在于建立一套完善的管理体系;管好”“平衡一条线,并注重以客户为中心的管理思路;从大处着眼,从小处着手,做好企业的信息建设的整体规划,从基础管理信息化建设着手;采取总体规划,分步实施的战略思想,最终实现跳跃式发展,

而这种跳跃式的发展也逐渐形成了一种房地产改革的趋势。

二、房地产企业信息化建设初期实施规划

以下是对房地产企业信息化建设实施的一些详细规划:

第一阶段:

  强调整个企业的基础信息化建设,之初必须解决 硬件配备和网络架构;

  通过网站、Email让员工开始了解信息建立理念;

  初期重点在于规范业务流程与管理,做好资金投入有数、回收有道、以客户为中心的管理思想;

  目的:实现工作流程化、办公无纸化、内部沟通信息化。

第二阶段:

  使组织结构扁平化;

  围绕一个核心顾客为中心

  企业管理一盘棋,工作流程的各个功能都被串接起来,实现商务的集成;

  目的:通过信息化平台完成协同式商务,企业不但要虑自身,还要考虑与外部结合的一系列应用,达到借用社会资源推进企业自身发展。

以部门为单位,分别引入与其职能相对应的应用软件。

  目的:完成部门内部人员配备和工作流程优化。

  使用软件:RCM(成本管理)CRM(营销管理与服务)PMS(物业管理)

在各部内部优化以及工作要求和软件充分融合的基础上,实现部门与部门之间的连接;

  目的:使其各部门之间的信息能够得到最大化的共享,同时通过优化,建立信息化管理前提下的管理机制、监督机制和企业行为机制,并且以此标准模式推广到各管理公司,进行不断的规范和完善。

  使用软件:协同办公系统

公司内建立统一的信息化平台,高度集成前阶段所使用过的所有系统,将多套系统进行整合,形成一套统一的信息化管理平台(ERP

这样形成的能够达到一个企业信息化的效果:

1、业务流程自动化

 开发、销售、服务一体化,各部门员工之间对所有事件的及时准确响应。从而无论是内部业务管理还是和客户进行沟通,都能够做到及时有效。

2、信息沟通网络化

 从公司领导及各部门到其它管理部门之间共享信息资源,从而使信息资源得到充分利用。

 所有的客户服务、业务处理、办公事务、内部联络、统计查询、综合报表都可以通过计算机完成,彻底抛弃了手工或半手工的报表方式,工作效率得到极大提高,同时由于计算机处理,报表的准确性和质量也得到保证。

3、处理过程规范化

通过实施信息化,制定公司管理制度和部门处理规程。对于具体的业务处理,都有规范的固定的标准,这些标准通过不断的工作实践,不断完善,日渐完美。

4、工作经验模板化

 在工程开发、合同管理、营销管理、客户服务都具有固定的模板。任何人,只要按照模板工作,就能避免遗漏,减少工作失误,提高效率,减低企业运营成本。

5、信息积累知识化

 由于企业信息每天都在变化,因此要想在激烈的市场竞争中保持胜利,必须使企业活动形成一个学习型过程,把平时获得的积累和经验,不断修正过去的不足,将其不断地转变成企业知识。这样,信息化系统才更有生命力。从而提升企业自身的核心竞争力!

从而形成:资金投入有计划(成本管理)、资金回收有方法(营销管理&CRM)、提供保值增值的客户服务(物业管理)。

三、设计要求

而对于这个企业信息化建设的这些管理软件的要求,则要是一个能够适合本公司的业务流程,而又是一个功能全面的软件。大型企业可以自己去利用人力资源去开发,这样能够更适合公司的发展要求,但是这样相对的一个开发成本就会比较的大。利用软件开发公司的软件能够用比较少的成本去实现企业的信息化建设,不过同时也有一个缺点就是很难找到一个比较适合自己企业发展的软件。目前市场上比较好的软件有网欣专业房地产管理系列软件、“用友财务软件”,“金碟财务软件”。网欣的软件能够直接与用友或金碟都能很好的去兼容相互导入。这样能够很大的提高工作效率。网欣也是一个通过政府认证的专业软件开发公司,公司致力于为房地产行业客户提供全面信息化管理解决方案,并积极参与政府的信息化建设。对于房地产行业的发展也有很长的累积经验。主要的软件有:房地产售楼系统、房地产成本管理系统、房地产CRM系统、物业管理系统、办公自动化系统、政府工程项目管理系统。

四、成功案例

阳光100置业集团——中国大型房地产企业开发集团

<>、深入调研 做出规划

1、了解阳光100需求

  阳光100价值体现在收入,收入体现在客户量。客户量的保证是客户忠诚度,所以需要一套完善的客户关系管理体系。

2、深入开展调研工作

了解项目真实需求:软件实施过程先了解集团管理中心的需求,再了解项目需求,再进行整和,分析。定制解决方案。

了解项目真实营销工作情况:对实际项目的工作情况进行了解,包括地区差异等所有能考虑的因素。再定制标准工作流。

随时掌控项目所在城市市场情况:集团需要对各项目进行系统数据分析,必须先把握地区差异比例。

软件试运行:寻找一个工作试点,而不是一窝蜂全上。先在试点上运行成功后再进行项目推广。

理论得到实战检验:检验集团管理中心对比数据,得到集团最终需要的结果。

<>、实施情况

系统目前已经全面推广到阳光100集团及其所有下属公司,并实现了阳光100当初的规划:营销数据结构的统一,营销数据的集中,在承认区域差异下的营销管理统一,客户服务统一

系统的成功实施并在全集团普及推广,得到阳光100上下的高度评价,有效支持了对阳光100在营销及客服管理领域的管理变革,并在市场上取得不俗业务

<>、实施方案

在阳光100集团内已经完成实施推广的系统包括:

集团管理中心(ERP)、客户管理系统、销售管理系统、成本管理系统、会员管理系统、客户服务管理系统、营销策划系统、商业管理系统、物业管理系统。

发表于: 2008-01-21 14:16 网欣软件 阅读(3081) 评论(0) 收藏 好文推荐

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