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         程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD

 

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[mo.嗯嗯]--likun0416
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支持--ldt2008
确实,库存管理是制造企业的重中之重--yongyu888
我就是搞信息化项目的实施工程师,也就是所谓的搞IT的。我不是你文中所太述的这种人。--Jasmine3
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程老师有趣,像是面对面交流--刚柔流
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大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
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理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang

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在现代供应链管理领域我们经常提到“拉-PULL”的概念,意思是说我们要改变过去大生产时代(大批量生产)的“推”的概念:过去的观念是企业通过大批量生产来降低生产成本的同时,把大批量的产品直接推给客户与消费者,不管是否能够真正实现有效的销售;随着消费个性化的时代到来,大批量生产的时代已经逐渐变得越来越不适应市场的要求,因为这样做会带来大量的库存积压;现在讲究的是“拉”的概念,所谓MTO/BTOMake to order/Build to order)就是指以客户的订单为生产、采购的前提,通过订单来拉动生产、采购,而不是先采购、生产,再去考虑客户的需求;这样做的好处是,企业可以不生产多余的成品库存,不需要采购多余的物料,似乎这样就可以基本做到“零库存”了。JIT就是建立在“拉”的基础之上的。

但是,仔细研究一下所谓的“拉”,我们就会发现,有些东西是“拉”不动的:

第一:中国人的消费习惯没有办法“拉”。

日本的丰田汽车刚刚进入中国的时候,采用的模式还是标准的“拉”的模式:只有你给了我订单,我才根据你的需求开始安排采购与生产,但由于采购与生产都是需要周期的,所以消费者要拿到车就必须得先等上一段时间。但是让日本人想不到的是,中国人等不得!我有了钱就需要马上见到车,见到了车我就想立马把车开回家!你日本人的车就这么牛吗?非得让我等上一段时间才可以提车?我买别人的去!于是日本人彻底傻了眼:明明在国外很好使的拉模式,为什么到了中国就不好使了呢?经过一段时间痛苦的思考,聪明的日本人终于明白了- 要想赚中国人的钱,还得按中国人的习惯办事!于是日本人在中国放弃了原先“拉”的做法,也只好适当地建立库存了。     

这个故事本身对我们自己的企业至少有以下几方面的启示:

- 拉模式的实施要根据实际情况来决定,看你客户的需求是什么,你是生产什么产品的。拉模式再好,你的客户不买的帐也是白搭!

- 中国人为什么不愿意等?因为你要做JIT,你要想降低你的库存成本,你就得浪费我的时间,实际上是以牺牲客户的利益做代价!

JIT的“拉”是建立在尽可能短的生产、采购以及快速转型的基础上的,如果非要顺利地“拉”不可,供应商在生产、采购周期一定的情况下,就只好建立库存储备。体现在日本丰田汽车的案例上,要想快速地满足客户的需求,就必须要求自己建立成品车的库存,而如果要同时尽可能减少成品车的库存,就必须要求丰田的零部件供应商在丰田的组装生产线旁边建立零部件的库存!而这实际上又牺牲了供应商的利益!

第二:绝对的MTO是不存在的。

最典型的例子莫过于EMS(电子代工行业)。这个行业的一大特点是所有的EMS工厂,如SOLECTRONFLETRONICS、富士康、ELCOTEQ等国际著名EMS企业,他们都没有自己的产品品牌,他们要做的就是绝对地根据客户需求的产品型号、时间、数量去安排自己的生产、采购。给MOTO做的产品是绝对不可能卖给NOKIA的,反之亦然;即使是原材料,用于MOTO手机的电阻、ICBGA等一般是不能用于NOKIA等其他品牌的产品的。即使这样,他们的实际生产是否就是绝对的MTO/BTO呢?回答是否定的!一定程度上讲,他们也在做一定数量的成品库存!道理很简单:客户要求的交货时间与数量是在不断的波动的,今天说10:0020K某个手机的主板(PCBA),但完全可能在930甚至9:55的时候告诉你,对不起,能否交25K?交不了?OK,这个单我可以转给别人做,他们是可以交货的!例子举的有点极端,但却是EMS行业的实际情况:该行业利润率非常低,靠的是批量,而竞争又非常激烈,对及时交货要求又非常高,可以精确到小时、分钟,你不能准时交货,我能!于是,没有办法的情况下,尽管客户表面上一直反对EMS工厂做多余的库存,而实际上大家都在做!等到你来了单再做就晚了!但这样做的风险就是,一旦客户的某个产品要结束(EOL),而你又在没有订单或者是有订单而订单不应该被提前履行的情况下,提前生产了成品,所有的库存积压、报废的风险都要你EMS工厂承担!成品库存要不要做?原材料库存要不要设?没有人敢下结论!要在这个行业混,就看谁玩的水平高了 - 既能够快速满足客户的需求,又不要产生太多的报废风险,玩的就是这个活儿!这就是“拉”的矛盾!

通过以上分析,我们不难看出,不一定非“拉”不可!

但问题是我们的企业由于受到JIT、零库存、拉的诱惑,大家都在蠢蠢欲动,非要去拉一把不可!如其这样,你不如考虑去主动的“推”!

什么叫主动的推?说白了就是主动去做所谓的VMIVendor Managed Inventory)。

既然“拉”在某种程度上是被动的被拉,我们何不考虑去主动地帮助客户建立库存,然后在掌握客户库存变动的基础上,主动地去补货?譬如说服装行业,现在通用的做法是一方面等客户(代理商、经销商)下单,另一方面也自己做一些成衣库存。如果改成不让客户下单,而是主动去帮助客户建立一套动态库存控制系统呢?我时时刻刻掌握你的库存状态,根据你的销售业绩分析,你卖掉多少,我就主动给你补充多少,你只管卖好了!卖完了再给我钱,不是挺好吗?因为我是主动掌握你的库存,我就会主动考虑我的生产与库存控制情况,而不是被动地等你的订单,然后再手忙脚乱地去采购生产去满足你的紧急需求。当然,这样做的前提是,你必须建立有效的库存控制与预测机制,而这恰恰是我们的企业所缺乏的竞争力。VMI在国内为什么步履艰难?原因就在于我们的企业在给人家配套的时候是在被动的接受VMI的做法!美国通用汽车在上海、山东(烟台)因为搞VMI,把供应商们搞的叫苦不迭,为什么?就是因为我们是在被动地接受霸主(通用)的“拉”嘛!

 

 

 

 2005年/7月 发表于《机电商报》

发表于: 2007-03-06 09:01 Johnchengbj 阅读(1398) 评论(0) 收藏 好文推荐

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