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         程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD

 

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我就是搞信息化项目的实施工程师,也就是所谓的搞IT的。我不是你文中所太述的这种人。--Jasmine3
1--hking1
程老师有趣,像是面对面交流--刚柔流
基础数据尚做不准.--喜鹊
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)
多谢程老师的分享,但是云盘无法下载,请问哪里可以继续下载呢--otherall
<div style="background:#F3F3F3;border:1px solid #ccc;width:95%;margin-left:6px;margin-bottom:5px;padding:5px;font-size:12px;color:#000"><div class="tL">以下是引用zhang紫娟在2015-06-18 17:05的发言:</div><div class="tL" style="padding-top:10px;">程老师发文一直文笔很犀利啊,力透纸背。</div></div>谢谢捧场。--程晓华(VIP)

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通过D公司的案例,我们重点要说明的问题是:

第一:过量生产(Over-production)的巨大危害。

精益生产(Lean Production)讲到7大浪费分别是运输(Transportation)、库存(Inventory)、动作(Motion)、等待(Wait)、过量生产(Over- production)、过量加工(Over-processing)、缺陷(Defect),简称TIMWOOD,其中最大的浪费就是“过量生产”。

为什么这么说呢?

精益生产里面有句话叫“浪费产生其他浪费(Waste itself generate the other wastes)”,表面理解,你过量生产一台挖掘机,物料成本100万,看起来就是增加了100万的成品库存,这是浪费本身,然后就是提前并余外占用了仓储空间,产生了额外的搬运、防护,乃至质量风险等等,这就是所谓的“其他的浪费”。

但这只是表层现象,过量生产产生的最大浪费并非在这里,而是由此产生的对原材料需求及原材料库存的放大!

别忘了我们一直在提到的一个非常重要的概念库存齐套率(FKR)。

因为种种原因,你的原材料库存是不齐套的,仓库里面“该来的不来,不该来的都来了”,你看起来只是多做了100万的成品库存,但你付出的原材料库存的代价可能是200万,甚至更多!为啥呢?为了做出这个额外的100万成品库存,你该追加的采购还是要追加的,这就导致一种恶性循环局面的产生 仓库爆仓、无处插脚,生产线停工待料,办公室却是灯火通明,大家都在忙着追料。

D公司截止8月底总库存25亿,其中成品+半成品占60%等于15亿,而其每月销售额也就是5个亿左右,连算都不需要算,这是明显的过量生产大家可以想象,这种情况下,原材料的库存放大会有多么严重?

无法估量。

所以,要遏制该公司库存继续膨胀的第一要务就是立即停止盲目的过量生产,这是个“管理”问题,也是个技术问题 分析哪些产品是否继续生产,怎么生产的问题。

第二:粗产能计划(Rough Cut Capacity PlanningRCCP)与销售、运作计划(S&OP)运行有效性问题。

在很多公司,S&OP流程跑不起来,原因有二:

1.      公司高管对S&OP没有承诺,具体表现就是要么不参加例会,要么就是瞎指挥,乱拍脑袋,D公司的老板就是这样;

2.      不懂的利用RCCPS&OP的两条曲线进行决策、权衡。具体来讲,一条是预计产能利用率(Capacity Utilization RateCUR),一条就是预计库存(成品或半成品)的持有天数(DOS)。

以上两个问题往往是结合在一起出现的。

【注】《制造业全面库存管理》于20201月由北京理工大学出版社出版,本书是作者程晓华先生本人20多年集成供应链管理与库存控制实践经验的总结与提炼,通过作者亲身处理并总结的大量的案例与实战模型,系统化地告诉读者,如何通过全面优化企业供需链管理的流程(P1)、组织(P2)、绩效考核(P3),全面降低供需链呆滞库存( E&O),提高及时交货率(OTD),提高库存周转率(ITO),从而改善企业现金流(C2C),提高股东投资回报率(ROI)。

 作者程晓华(John Cheng),全面库存管理咨询(TIM)独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》第1/2/3/4版、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者,邮箱:johnchengbj@126.com 微信:cmocheng , TIM订阅号:itootd

发表于: 2020-03-02 11:38 阅读(72) 评论(0) 收藏 好文推荐

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