1      揭开整车厂合资背后的信息化面纱

2007年汽车行业的大戏,落幕于1226南汽与上汽的签约之时。这个拥有近50年的发展历史,两年还前风光无限的收购了英国MG-ROVER(罗孚)的车厂,最终还是没有摆脱大鱼吃小鱼的命运。

看到这条消息的时候,我的心里多多少少有些沉痛。因为根据经验,作为南汽信息化系统国内供应商之一的我们,极有可能被踢出局,而本已应用不错的系统,也极有可能被国外的系统所代替。业内有同行说我是危言耸听,而事实上,在这几年中,我经历了好几次整车企业的PDM系统招标,最终的结果都是国外系统的全面胜出。

真的是产品能力有如此之大的差距么?在最近刚刚失去的一个项目里,一位有着丰富PDM实施经验的甲方项目经理在深入的了解了我们的产品之后对我说:其实你们的产品完全可以满足我们的需要,而且价格非常有竞争力,但是因为我们是合资企业,我们的产品研发体系需要与外方接轨,所以只能选择与外资一样的的系统。

这句话,让我毛塞顿开的同时,也揭开了整车厂合资背后的信息化面纱。

       “以市场换技术”是我国过去几十年汽车产业发展一个基本纲领,撇开这项基本纲领的正确与否不谈,单看合资企业的产品研发体系,就知道外资也不是泛泛之辈,他们会想尽一切办法控制产品的技术信息。这也是为什么“以市场换技术”这么多年,中国的汽车产业在技术层面无法获得实质性突破的原因。

       以产品技术管理为例,国外车厂通常在本地建立一个面向全球的产品研发中心。该企业旗下所有车型的产品数据都在这个产品研发中心集中进行管理。在与中方的企业进行合作的时候,外资车厂通常会提供几个车型的技术资料(这些车型通常都是过时的)。正常情况下,合资车厂通常都会对这些技术资料进行消化学习,甚至进行局部的改进。

       但是这些改进需要付诸实施,就比较费力了。比如如果希望把方向盘的尺寸改到比较符合中国人的使用习惯,首先需要将所有试制阶段的技术资料准备完毕,然后将所有的产品数据提交到其在国外的全球研发中心,由其全球研发中心进行可行性评估。

如果评估的结果认为这项改进可以适应其在全球的产品战略,那么就会将这项改进纳入其全球产品配置库;如果评估结果认为这项改进只能适应中国的产品战略,那么就会将这项改进纳入其中国区域的产品配置库。而地处中国的合资车厂,只有在相应的产品配置库里看到评估结果以后,才可以投入生产。换句话说,合资的车厂可以有对产品有很多的想法,但是这些想法是否能够付诸实施需要看外资的评估结果。

外资车厂的信息化通常起步都很早,建立了完善的信息化平台,上述的那些配置信息,如果不采用与外资车厂同样的系统,根本无法获取。所以有些外资车厂在与中国车厂合资时,投入的资金其实就有实施这些与外资车厂相同的信息化系统的费用。

再举个国内某特大型企业的例子。过去未合资时,他们实施了国内某大型的ERP而且比较成功。但是2003年,该企业与某外资车厂合资。从2004年开始,该企业投入超过2亿人民币重新实施与外资车厂相同的ERP系统,原因就是在国外的总部要求能够每三天就能看到国内这家企业的财务报表。

从另外一个角度说,这些外资车厂的信息化系统,就像是捆在国内合资车厂身上的锁链,外资车厂只要控制了这条锁链,也就牢牢控制住了合资车厂的自主管理能力。

2      红海中的蓝海

在外资大肆与中资合资的浪潮同时,带旺了这些整车厂的信息化需求,这些企业的信息化项目,往往成为国内信息化软件厂商竞争的头破血流的“红海”。

前面提到的那家整车厂,在PDM选型过程中,先后邀请了4家国内PDM厂商和2家国外PDM厂商,经过漫长的2年选型,在所有参与选型的供应商都疲惫不堪的时候,宣布其中一家国外厂商中标。

其实从项目背景上来说,几乎所有参与选型的PDM供应商都知道,无论多么努力,这个标都会被那家在汽车行业有着深厚背景的供应商得到,但是几乎所有参与选型的PDM供应商,尤其是国内PDM供应商都尽可能的投入最大的资源去响应企业选型过程中的种种要求。这似乎有点飞蛾扑火的悲壮,但是在激烈的市场竞争下,在“有1%的希望,都要100%投入”要求下,所有的供应商都在这滩“血水”中翻滚,力图成为最终的胜利者。

冷静下来,我常常思考,这些合资的整车厂纷纷上国外的PDM系统,难道我们只有艳羡的权利,却什么都不能做么?

经过很多次的失败,我们终于在这片“血雨腥风”的“红海”中找到了属于国内PLM供应商的“蓝海”——工艺系统。

有人说国外的PLM系统不管工艺,这是一种误解。其实国外的PLM系统一直都包含有工艺模块,只是国外的PLM系统对工艺的理解与中国实际的工艺差别很大。

我国的机械制造行业沿袭前苏联的体系,工艺主要体现在工艺卡片当中,所以在中国的企业提到工艺,往往指的就是工艺卡片。其实就欧美的制造体系而言,他们并不相信那些读了几年书坐在办公室里面的人就能写个工艺指导操作人员如何操作,但是中国企业那沿袭几十年的旧有管理习惯,也并非说改就能改,这就为国产的PLM供应商留下了一小片“蓝海”。

我们常说整车厂有四大工艺——冲压、焊接、装配、涂装。而在这四大工艺里面,装配工艺是重中之重。

一辆车,装些什么?怎么装?多数整车厂这部分的信息都保存在装配工艺文件当中。过去一种车型一旦投入量产,就生产几年或者十几年,在那种市场条件下,每个车型不仅要编制一份装配工艺文件,而且要求编的非常详细。但是现在外部市场发生了很大变化,汽车行业正在从大规模制造转向多品种小批量制造,过去的工艺管理模式显然不能满足车型快速变化的需要。

流水线装配是福特为汽车制造业贡献的一项伟大发明,它真正的意义在于将一辆车复杂的装配过程单元化、专业化。通过调研我们发现,流水线上的装配人员在经过系统培训的情况下,只要知道需要装配哪些零部件,就可以很好的完成该工位的装配工作,而不需要详尽的装配工艺指导文件。装配工艺文件在职能上更多的意义体现在前期的培训以及后期的质量跟踪上。那么如何知道每个工位应该正确的装配些什么东西呢?

信息管理的角度而言,应该有一个装配BOM去管理。下图是一个典型的装配BOM

其实装配BOM不仅仅可以指导整车的装配过程,还是车间物流配送的一个最基本的信息来源。有了这个装配BOM,物流配送中心的人员就可以很清楚的知道哪个工位需要装配哪些物料。物流配送就可以精准的配送到具体的工位上。

很多整车厂选购了国外大型的PDM系统后,花了很大的精力将自己的研发体系与外方实现融合接轨,但是对于装配BOM这个由设计到制造的这个中间过渡环节并没有进行很好的管理。因此,很多整车厂正在谋求与一些PLM供应商合作,实现“有中国特色的”整车工艺管理。这片“蓝海”的存在,为国内PLM供应商提供了很好的展示平台。

3      真正的蓝海

我国工业发展确立汽车产业为重点发展产业的一个重要原因是因为汽车产业有极强的连带效应。对国内的PLM供应商而言,着眼于整个汽车产业链,尤其是汽车零部件企业,深化应用,才能获得更好的发展机会。

2003年开始,国家逐步在汽车零部件企业推行ISO/TS16949:2002质量体系,而在此之前,很多向合资整车厂供应零部件的厂商都被整车厂强制要求通过ISO/TS16949:2002质量体系。

很多实施了ISO/TS16949:2002的汽车零部件企业都发现,过去认为一些比较好,比较可靠的管理方式,用ISO/TS16949:2002的尺度去衡量,只用用“粗放”两个字去形容。而如果要达到ISO/TS16949:2002的精细程度的要求,管理工作尤其是技术管理工作的工作量会是过去的几倍或者几十倍。如果不增加人手,那么只有一条路可循——上信息化管理系统。

我们可以随意翻阅ISO/TS16949:2002的质量手册,可以发现那里面各种质量控制文件多达几十种。这些质量控制文件其实就详尽的记录了这个零部件从原材料采购到提供给总成厂或者整车上的所有过程信息。而总成厂或者整车厂对过程的质量控制文件一般都要求非常严格——在提交合格零部件的同时还必须提供与之配套的关键质量过程控制文件。

因此,零部件企业往往采用项目管理的方式,在零部件开始设计之前,就事先规划好需要经历的质量控制过程以及这些过程当中应当生成的质量过程控制文件,以免到交付时产生遗漏。其实关注质量控制过程是一方面,而更加复杂的在于对质量过程控制文件中的信息进行有效的管理。这些信息大多都有极强的关联性,一个数据发生变化,连带的可能是很多份质量控制文件中的内容都要发生变化。更为复杂的是,有些大型的零部件供应商同时要为若干个整车企业提供相同的零部件。由于主机厂的要求不同,相同的零部件,相同的质量控制过程,产生的控制文件的样式和内容都有可能不一样。

时势造英雄。ISO/TS16949:2002推行所带来的汽车零部件企业信息化尤其是技术管理上的需求,给国内的PLM供应商提供了一片广袤的“蓝海”。更加难能可贵的是,目前包括国外的PLM供应商在内都没有一个非常好的解决方案。这时如果国内的PLM供应商能够发展一个适应ISO/TS16949:2002质量体系的平台,势必能够使自己获得良好的市场机遇。

4      一半是海水,一半是火焰

南汽与上汽签约的1226是正好是毛主席的诞辰,他老人家曾经引用恩格斯的话说:哪里有压迫,哪里就有反抗。这句话用在当今这个提倡合作发展的时代,可以这么理解:哪里有控制,哪里就有反控制。

从我国的汽车产业的发展全局去考虑,达到最终的自主研发,树立国产汽车品牌也是所有中国汽车人心中不灭的火焰。如今国内很多整车企业在合作中谋求自主研发,打造自己的汽车品牌。与之对应的,很多国内的汽车企业也在努力打造自己的信息化平台,弱化外资信息化系统对自己的控制力。近两年有很多合资的总成厂都选择了国内PLM供应商作为合作伙伴就是一个佐证。

而对于国内PLM供应商而言,挑战与机遇并存。市场给国内PLM供应商提供了各种机会,能够真正把握住的却不多,很多汽车零部件的企业热情的向国内PLM供应商张开了双手,但是最后还是失望的分手。国内PLM供应商还是应该立足于自我,踏踏实实的做好每一个项目,否则这个市场将不会再有那么多的机会。

文章借用王朔的小说名:一半是海水,一半是火焰。在毛主席诞辰114年之际送给所有的同行。
发表于: 2008-08-28 10:21 愤怒的公牛 阅读(3615) 评论(4) 收藏 好文推荐

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# re: 一半是海水,一半是火焰——汽车行业的技术信息化(此文已在《CAD/CAM与制造业信息化》杂志上发表,转载请注明出处)
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2008-08-28 15:37 | 夏远帆 | 1楼
不错写得很好,有些方面很有深入

# re: 一半是海水,一半是火焰——汽车行业的技术信息化(此文已在《CAD/CAM与制造业信息化》杂志上发表,转载请注明出处)
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2008-10-20 16:44 | lanbihu | 2楼
和你一样的为企业感到悲哀。有一些想法:
1、从另外一个角度说,这些外资车厂的信息化系统,就像是捆在国内合资车厂身上的锁链,外资车厂只要控制了这条锁链,也就牢牢控制住了合资车厂的自主管理能力。
管理决定了信息化的方向,而不是信息化决定了如何管理;信息化水平体现了管理水平,但是自己企业不主动消化吸收,就永远被捆住了!
2、汽车行业,我看来也只有奇瑞可以出头,吉利以下皆可以不论。历史不会记住什么的。至于一汽、二汽、上汽、广汽都将沦为外商的赚钱工具,如果没有自己的产品战略的话。

# re: 一半是海水,一半是火焰——汽车行业的技术信息化(此文已在《CAD/CAM与制造业信息化》杂志上发表,转载请注明出处)
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2009-01-22 11:17 | PDM老土 | 3楼
分析得很精辟,读了你的文章,作为汽车行业的我感到很有收获。很佩服你的分析深度也很欣赏你的表述语气。



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