上两篇文章我们分析了重订货点法的三个弊端，这三个弊端其实还只是参数设置方面的问题，在实际工作中使用重订货点法的时候，还会有很大的问题。       举个例子，假设原材料b1的重订货点是50，同时假设b1现在的在手量是60，那么这时我们要不要下达采购订单呢？我们可以分两种情况来讨论：    

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        在上篇文章里面，我们介绍了重订货点法的第一个问题，就是用重订货点法进行管理的物料数量太多。       在非ERP环境下使用重订货点法的第二个问题，就是参数设置不合理；       所谓参数设置不合理，就是说物料的安全存量、重订货点

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下面我们来分析，在非ERP环境下，运用重订货点法所存在的问题。   这里要强调一点，我们分析问题的目的，不只是要告诉大家企业存在这些问题。事实上这些问题就摆在我们面前，我们能够看到、感受到。比如库存积压了，生产缺料了，我们能不能看到？往来账管理不好，成本管理不好，我们能不能感受到？都是能够的。   我们分析问题有两个目的：   第一个目的就是看清问题。在《全脑优势》这

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企业不能把物料管理好，说到底就是没有把物料的数量管理好。比如在手量太多了，就是库存积压，而可用量小于零，就是生产缺料或者销售缺货。   导致库存积压和生产缺料的原因有很多，计划工作没做好，是很重要的一个原因。因为我们的行动是跟着计划走的，所以如果采购计划没有制订好，就会造成原材料的积压或短缺，如果生产计划没有制订好，就会造成半成品、在制品和产成品的积压或短缺。   先来看一下，

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上篇文章里面介绍了物料的在手量和在途量，接下来介绍分配量和可用量的管理含义。   第三个、分配量。所谓分配量，就是订单已经下达但是还没有出库的数量。   分配量也要分两种情况来讨论：   第一、产成品的分配量。就是已经签了销售合同，但是还没有交货出库的数量。比如销售部门今天签了一个产品甲的单子，数量是50个，这时甲的分配量就是50个，或者说增加了50个。如果我们第一次

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在分析制造业管理问题的时候，如果能借用一些ERP里才会用到的概念，就会非常的简单，并且条理清晰。   我觉得柳中冈先生一再强调的一个观点非常有用，大意是这样的：任何人依据现有的知识与经验，是不可能解决他目前所面临的问题的，只有获取了新的知识与体验之后，站在新的高度再去看待原来的问题，才能有新的领悟，并找到更佳的答案。   古人也强调，学而不思则罔，思而不学则殆。前面一句的意思就

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在分析物难管好的根本原因之前，我们先来介绍两项基础知识，一个是物料清单，一个是有关物料四个量的概念。我们先来看物料清单。 物料清单就是我们平常所说的产品结构表，或者是零件构成表，在流程型企业就叫生产配方。下面是两个简单的BOM，虽然比较简单，但是非常具有代表性，并且也很能说明问题。   对于这两个物料清单，有三点是我们必须要清楚的。   第一、物料的层级； 对于单个物料清单来说

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对于任何制造企业来说，如果没有把物管好，会有什么后果呢？ 就是会导致库存积压和生产缺料。   库存积压会给企业带来哪些危害呢？   对于这个问题，在书上和网上有很多的讨论，这里主要总结三点：   第一个危害，就是占压企业资金。在企业资金充足的时候，可能还感觉不出来，一旦资金紧张，那么库存积压就是罪魁祸首。   第二个危害，就是会造成大量浪费。因为物料在仓库存

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对于管理的内涵，不同的人会有不用的理解，如果站在ERP的角度，管理的定义就很简单，概括起来就是四个字：管物理财。   管理的管，管的就是企业的物。其中重点就是企业的原材料、半成品、在制品和产成品。一个企业如果没有把物管好，物流就会出问题，具体表现就是库存积压和生产缺料，或者是销售缺货，对不对？   而管理的理，理的就是企业的财。重点就是企业的往来账和各项成本。往来账就是企业

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上篇文章提到了，企业高层领导对于ERP项目的成败，要担负最大的责任。   接下来就是企业的中层管理人员。尤其是产、供、销、财以及仓库部门的负责人，要想让ERP给企业带来更大的价值，这些人是绝对骨干。比如在ERP实施的时候，如果某位业务部门经理不支持，甚至因ERP项目而离开了企业，那么就会留下一个很大的缺口，对于需求分析和流程设计的工作都会带来很大的负面影响。   第三类ERP员

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