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按照农历的话,现在应该还是2013年,并且是年尾,所以想写几篇博客文章来对今年的工作做一下总结,同时也提出几个问题,和大家一起来探讨。

我想交流的第一个问题是:

通过ERP项目,企业到底想得到什么? 

为什么会引出这个问题呢?

在给一些已经实施了ERP系统的企业,进行ERP知识培训的时候,在培训之前,我一般会问大家一个问题:

你们现在用的ERP系统,就是你们当初想要搭建的ERP管理平台吗?

大部分人都不说话,一般不说话我就当是默认了。而有些企业人士确实会说,“差不多就是这个样吧。”

当所有培训内容都结束之后,我还是会问大家同样的问题,这时候,很多人会说,“现在看来,我们的ERP项目还有很多工作需要做。”,或者是,“没有做到位的地方真的是太多了。”

下面我简单总结一下,ERP项目中没有做到位的三种典型情况。 

情况一:没有启用S&OP/MPS/MRP模块;

很多企业所用的ERP系统,表面上看是一套ERP系统,实际上并不是,不过是一套财务加进销存。

为什么不能叫ERP系统呢?因为缺少了最关键的“P”,也就是计划模块。如果一套管理系统没有计划模块,那还能叫ERP系统吗?ERP系统而已。

有些企业虽然用了MRP模块,但是效果很不理想,库存水平没有降低,生产缺料也没有减少,于是乎很多人就开始责怪MRP没多大用,埋怨MRP根本帮不了什么忙。

真的是MRP没用吗?当然不是,不过是企业没有用好而已。(当然也不排除有些情况MRP确实无用武之地)

我这里不是说MRP是完美的,实际上MRP的处理逻辑本身就有很多功能上的缺陷,美国人在MRP问世不久,就已经意识到了这个问题,于是很快就开发了主计划(MPS)模块来弥补MRP在功能上的许多缺陷。

有了MPSMRP就万事大吉了吗?还不是,还缺一个销售与战略规划,也就是S&OP

只有计划模块的三架马车S&OP/MPS/MRP联合行动,才能发挥比较好的效果。

企业没有把S&OP/MPS/MRP用好,是ERP运用中的一个最大的问题! 

这几年看了很多国外ERP同行们写的书或者博客文章,一个最大的感受就是,国外企业的ERP项目非常重视S&OPMPSMRP的运用。

当国内很多人大谈MRP没什么用的时候,在2011年美国两位ERP专家更新了一本关于MRP的书《Orlicky's Material Requirements Planning 3/E》,根据亚马逊上的信息,这本书一共有546页,目前有24个五星评价。

我还经常提到的一本书,就是《Master Scheduling A Practical Guide to Competitive Manufacturing 》,将近700页的篇幅,就写一个主题,就是主计划,也就是MPS。

关于S&OP的书就更多了。

这些书能说明什么呢?答案就不得而知了。

记得在我的QQ群里面,有一位群友说过,现在中国企业还在MRP时代,甚至还没到MRP时代,是很有道理的。

情况二:没有做好业务流程的优化;

不管做什么事情,只要运用了新的工具,那么做事情的流程就一定会变化。

比如我们经常打的一个比喻,买了洗衣机之后,还会把以前用的搓板放到洗衣机里面用手去搓吗?自然不是,洗衣机会有洗衣机的流程。

或者说,我们买了自己的小车之后,还会走以前的公交路线吗?也不会,因为公交路线会多一些七拐八弯,既不省油也不省时间。

ERP系统作为一个管理工具,也是同样的道理。如果上了ERP系统却没有做好业务流程的优化,就有点赶鸭子上架的感觉,因为一套成熟ERP系统里面所内置的业务流程,是很难与非ERP管理环境下的业务流程进行匹配的。

为什么很多企业用ERP 用的很累还用不好?流程没有优化好是一个主要原因,当然还会有很多其它的原因,在后续文章再和大家分享。 

情况三:没有实现财务业务的集成处理。

很多企业的财务和业务系统是独立的,最常见的情况是,财务首先有了自己的系统,然后业务又用了不同的系统。

这种情况导致ERP系统的价值又少了三分之一,甚至会让ERP英雄气短。

稍微了解下ERP的发展历史就可以知道,早在MRPII时代,就已经实现了财务业务的集成处理,既然ERP有这种优势,为什么企业不让它充分发挥出来呢?

很多企业只看到财务业务分开处理所带来的“小好处”,却看不到财务业务集成处理所带来的巨大优势。

我们的企业还想沿着美国人的老路再走一遍吗?


为什么会出现上面的这三种情况呢?为什么很多企业在做ERP项目之前,对ERP项目的实施目标会很模糊呢?关键在于对ERP的了解太不够了。

就好像一个居住在偏远地区的老乡,只见过自行车和摩托车,如果有天赚够了票子想买一辆车子,估计这位老乡能想到的最好的车子就是摩托车了。

很多企业在ERP项目上就存在这种短视,这是很糟糕的一件事情,会让企业在管理信息化的道路上走很多弯路,犯很多错误。

 

怎样避免这种ERP项目上的短视呢?办法只有一个,就是多学习多了解。

企业在ERP项目上最缺的就是学习。很多时候,企业还没整明白ERP是怎么回事,既不知道自己想要什么,也不知道通过ERP能做到些什么,就开始贸然行动,就算前面大坑小坑一堆,也是浑然不知,结果弄得伤痕累累。

 结尾送给大家一句话:“不知道目的地在哪里,ERP之路可能会通向任何地方!”

一点浅见,希望与各位同行探讨。

 

吴学强,高绩效ERP培训专家,易高ERP学习系统创始人,专注于帮助中国企业打造卓越的信息化管理平台!

联系QQ-156100288。QQ交流群:10661783

发表于: 2014-01-07 09:02 阅读(2149) 评论(2) 收藏 好文推荐

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# re: 通过ERP项目,企业到底想得到什么?
2014-01-20 14:10 | zxufeng | 1楼
某公司老总的ERP蓝图阶段评审会议上提出,这些流程应该经得起检验,需要不断调整。他的精力重点在把握公司的发展方向,这些细节流程不是他关注重点,希望不会为这些缠绕,意思是这些应该是部门那些总监考虑的。这对ERP项目实施是否有影响?
# re: 通过ERP项目,企业到底想得到什么?
2014-01-20 21:53 | gaoer | 2楼
对于老总在ERP项目中的作用,之前有一篇博客文章《浅谈ERP项目的一把手工程》供参考。 企业在ERP实施中设计或者优化业务流程的时候,大部分工作应该是部门经理或者业务总监主持完成的,当存在分歧并且实施小组不能定夺的时候,就需要总经理的干预和支持。也就是说,总经理的作用是抓大放小,不是事必躬亲,也不是置身事外,一定是有所为有所不为。 总经理事必躬亲或者完全置身事外,ERP是不可能实施好的。

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