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上个月,我主讲了一个由e-works组织的网上大讲堂的交流活动,题目为《基于ERP的业务流程管理》。在课程后面的问答阶段,很多朋友提了一些问题,大部分都提得很不错,这里我把部分问题以及我提供的解答,组织成这篇博文,希望和大家一起来交流。我的回答有不当或者不周全的地方,还请大家指出。

 

一、提问:如何快速找到企业的业务,怎么判断系统是否符合企业目前的业务呢?如何保证系统能够满足企业3-5年业务发展需求呢?

1、我理解的你说的业务,应该是指企业的管理需求。

如何快速找到企业的业务呢?首先要知道,谁最了解企业的业务?当然是各大业务部门的经理最了解企业的业务,所以让他们来提炼企业的管理需求,是速度最快的。

当然要想让业务部门把需求提炼好,事先一定要给他们提供足够的ERP工作原理与业务流程方面的培训,这样他们提炼的需求,才会有的放矢。

2、当把需求提炼好了,下一步就是充成分地去了解ERP厂商的ERP系统,重点要站在流程的角度来做判断。如果企业领导,尤其是各业务部门的经理,他们同意以某套ERP系统里面内置的流程为基础,来构建企业未来的业务管理流程,就说明系统是符合企业目前的业务的。

实际上,说“是否符合企业目前的业务”是不太准确的,应该说“怎么判断系统是否符合企业未来的业务需求”,这样比较好一点。企业上ERP系统,是面向企业未来的业务流程的,不是为了迎合当前的业务流程。

3、系统能否满足企业3-5年的业务发展需求,这个主要靠业务部门自己来判断。比如企业都会有一个3-5年的战略规划,5年以后企业会发展成一个什么样子,一个优秀的企业是可以大致描述出来的。

一般来说,除非企业的战略有很大的变化,或者经营模式有很大的变化,一套ERP系统满足企业10年左右的发展是没有问题的。当然不是说,你现在选一套几万钱的系统,然后寄希望于5年以后,还能用的很理想,这样就不现实了,除非企业5年之内没多少发展。

 

二、提问:ERP启动前,内部需求应该如何调研?

首先成立精干的ERP项目团队,以各主要业务部门的经理为主;然后对他们进行ERP培训,掌握ERP的基本工作原理和业务流程;接下来业务部门就可以做好调研工作了。

很多企业让IT部门或者ERP厂商来调研,这是企业或者业务部门对ERP项目很不负责任的做法。就算我们是去买一个手机,我们会让别人来帮我们调研吗?一般不会,都会自己去琢磨想买一个什么样的手机。很多简单的道理,到了ERP项目上,似乎就都忘记了。

如果团队成员没有接受ERP的培训,就开始调研,这也是不负责任的做法,因为这种调研,很多时候只不过是把企业现有的业务流程整理出来,这是远远不够的。前面也讲了,调研工作应该是面向企业未来的业务流程而展开的,而要做到这点,就需要先懂ERP


三、提问:现在ERP软件供应商很多,有什么标准来确认ERP是经济的?

首先业务部门要整理好自己的管理需求,重点是业务流程,再强调一次,一定要是面向企业未来的业务流程。

然后充分了解厂商的ERP系统,尤其是了解系统内置的业务流程,然后两相对照,你就可以判断哪家的ERP系统是最经济的,或者说是性价比最高的。

不把工作做扎实了,凭感觉、凭关系或者凭价格,是做不好选型工作的。

 

四、提问:在大数据环境下,业务流程管理的问题,有那些方法和思路?

不管数据有多“大”,都是在业务流程中产生的,只是产生的多了,就叫大数据了。

数据“大”不是我们的目标,我们的目标是要以最高效的方式创造客户价值,所以从数据采集的角度,再结合企业管理的需求,设计优化好业务流程是非常重要的。比如说,任何一项业务,都会产生很多相关的数据,有些是有价值的,就需要采集,没有什么价值的,就不要采集。如果眉毛胡子一把抓,虽然数据大了,但是没有什么用。

 

五、提问:流程异常结束如何处理,比如请购后取消,或部分收获后不再继续收货? 一般是允许多次收货处理,还是一次性收获取处理?另外,进料检验问题是如何处理的?

1、流程异常结束,关闭订单就可以了。不过相关的系统外的后续工作一定要处理好。

2、一张采购订单当然是允许多次收货的。

3、怎么在ERP系统外进行料检验,就看你们公司的制度了。如果你是问在ERP系统里面怎么处理进料检验,那你需要去了解厂家的系统。

对于ERP系统来说,只是一个入库汇报而已。有些ERP系统只需汇报最终入库的结果,有些ERP系统可以分多次汇报,比如初检汇报,次检汇报。

 

六、提问:让步接收打折后入仓数量是按实收,还是折扣?

当然是实收,确保账实相符。

所谓折扣,主要是财务上的处理。

 

七、提问:如果企业各个业务部门有自己的管理系统,如何用ERP系统流程来管理,保证各个部门不排斥?

从现有系统到ERP系统的过渡,这是很多企业都会经历的过程。

原则上,需要并行的只是财务系统。也就是说,原来的财务系统和新的ERP系统可以同时运行一段时间,因为财务系统的数据是相对比较准确的。将来上了ERP系统,新旧系统里面的很多财务数据应该是一致的。

而业务系统,最好不要并行。因为结果没有可比性。比如,我们不能拿ERP系统生成的采购计划去和老系统生成的采购计划进行对比。

当然不是说,有了ERP系统,就直接扔掉老系统。打个比方来说,企业有5000个物料需要管理,一开始可以让300500个物料进入ERP系统,让ERP来制订计划,其它的还是通过老系统处理。但是进了ERP系统的物料,老系统就不要处理了。

当试运行的这300500个物料,在ERP里面没问题了,大家也都熟悉ERP的操作了,就可以逐步把其它的物料导入ERP系统,全部倒进来以后,老系统就可以放弃了。

如果这300500个物料,在ERP里面出问题了,也不是什么大问题,一是可以重新导入老系统,二是可以通过手工来处理,也不是很难的事。如果一次性全部导入ERP系统,一旦出问题,就是大问题。

 

八、提问:ERP用于规范控制企业内大的流程关系是有用的,同时一些职能领域内的操作系统又是可以发挥作用,在可以通过ERP实现,亦可以通过功能系统实现的情况下,又当如何取舍?

此问题请参考上面的回答。

 

九、提问:上ERP系统时的团队应该由哪些人员参考呢?

项目团队的主体是业务部门的经理,然后有一个全职扑在ERP项目上的项目经理,这个项目经理一般由最重要的业务部门、并且是最资深的一个经理来担任。或者说,项目经理应该是现有产供销流程中最重要、最资深、大家最信赖的那个经理人员,比如生产部经理、装配部门经理都是很合适的项目经理人选。

项目经理可以配备一到两个助理,一个助理比较熟悉公司内部的人际关系,可以帮项目经理处理一些内部人际关系。另一个助理应该比较了解ERP系统,可以弥补项目经理在ERP方面的不足。

要想把ERP系统实施好,重要的不是实施人员有多了解ERP,而是实施人员有多了解企业。正因如此,项目经理就算是外聘的ERP顶级专家,也是不可能帮企业实施好ERP的。即使是麦肯锡的高级顾问到企业上班,一样还是做不好工作。参谋与实干是有区别的。


十、提问:ERP实施失败的企业要占一半以上,能否请您分析一下这些企业实施ERP失败的原因?

这个问题也不回答,百度一下可以找到一大把。或者可以参考下面的回答。

 

十一、提问:您认为企业成功实施ERP的关键因素有哪些?如果我们生产还没有商量,满足不了上ERP的条件,先上采购模块、库存模块、财务模块可以吗?

我认为的关键因素,其实我在讲课的时候,讲了三个方面,比如要有正确的ERP观念,要掌握正确的实施方法,要认真学习ERP知识。这三个方面如果要细化来讲,可以讲上三天。

上采购模块、库存模块和财务模块,实际上你上的就是采购流程。

只是这样做,ERP系统所产生的价值要大打折扣。

 

十二、提问:对于汽车零部件行业,企业实施ERP管理更有效的方法有哪些?怎样结合ERP才能实现业务流程的重组?

请参考前面的一些答复。

 

十三、提问:如果业务部门对ERP认识不足,整理的需求不是完全符合ERP的范围怎么办呢?

    那就先通过培训认识足了,再去整理需求,磨刀是不误砍材工的。

     吴学强联系QQ:156100288
     ERP基本功QQ交流群:10661783

发表于: 2013-10-24 08:19 阅读(1380) 评论(3) 收藏 好文推荐

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# re: 《基于ERP的业务流程管理》问与答
2014-01-20 14:30 | zxufeng | 1楼
关于问题2,问题是大部分企业各部门负责人不能站在公司角度考虑问题,对自己这块业务比较熟悉,这些人也不乏对ERP有些了解或应用经验,如何运作MRP也能说得出123,但缺乏整体系统思维梳理企业流程,不自觉的考虑问题还是存在部门壁垒。所以理想的情况是,企业IT负责人如果懂业务和ERP,可以担当此任整理需求。
# re: 《基于ERP的业务流程管理》问与答
2014-10-11 11:54 | PLM爱好者 | 2楼
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# re: 《基于ERP的业务流程管理》问与答
2014-10-11 11:54 | PLM爱好者 | 3楼
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