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本文摘自《掌控你的ERP命运》(原书名《Control Your ERP Destiny》、译者吴学强)。

如果企业把ERP项目做好了,很多人会认为这是实施顾问的原因,是顾问们表现不错。相反如果ERP项目超预算并且失败了,很多人会认为这还是实施顾问的原因,不过这时候是认为顾问们的水平太差。

我职业生涯的大部分时间,都是作为实施顾问或者是管理信息化的从业人员。我经常感到很迷惑,为什么很多人在看待实施顾问与ERP项目之间的关系时,会有这么多的误解。从ERP行业的发展历程来看,这些误解并没有给ERP项目带来任何好处。关于实施顾问能做什么、不能做什么,以及企业应该做好哪些事情,我们总是有着错误的期望,这些错误的期望给ERP项目所带来的伤害,要远大于所带来的好处。

我认为,这些误解能够一直延续下来是有原因的。一方面,顾问们想要企业相信,他们有能力帮企业把ERP项目做好,从而让企业购买更多的顾问天数。另一方面,企业也确实希望顾问们说的是真的,甚至打心底希望他们可以做得更好。

澄清这些不必要的误解,可以帮助企业做好两件事情,一是正确决定到底需要为ERP项目购买多少咨询服务,二是明确企业员工在整个ERP项目中的职责。

误解一:顾问们会帮企业把ERP项目做好。

真相:外部顾问能够为企业员工提供ERP教育和培训、能够针对问题提出解决方案、能够辅导员工如何去做,甚至处理一些棘手的实施工作,但是顾问不能对企业员工发号施令,也无权让企业员工去做好那些该做的事情。对于ERP项目的大部分关键成功因素,外部顾问并没有直接的掌控能力,或者说外部顾问是不能控制ERP项目的实施结果的。

误解二:顾问们应该掌握ERP项目的领导权。

真相:不管谁来领导企业的ERP项目,都要对ERP项目的实施结果负责。然而外部顾问是不能对ERP项目的实施结果负责的,即使企业要求他们负责,他们也负不起这个责。需要强调的是,以参谋的角色辅导一个项目跟亲自动手去做一个项目,这是有很大区别的。在很多ERP项目里面,顾问们包揽一切,导致企业的项目小组成员什么也没有学到。

对于顾问们的这种做法,企业员工自然是看在眼里。许多咨询公司拿下ERP项目以后,就开始派顾问去企业实施,然后奇怪为什么企业员工缺乏责任感,也没有积极地参与进来,甚至抵制他们建议的改革方案。在这种情况下,员工的态度有点像啦啦队员,“很好,继续干,非常不错!如果你们有做得不好的地方,我们会指出来的。”这种现象真的很让人大跌眼镜,居然有这么多人不理解变革管理的基本原则。

误解三:顾问们是无所不知的。

真相:企业付给顾问的酬金可以高达每小时200美元,但是这并不意味着这些顾问就应该知道一切。很多人天真地认为,所有咨询顾问都是天才。而实际上他们离天才还有很远的距离。

ERP行业内有很多缺乏经验的顾问。即使是最好的顾问,他们也承认他们不可能知道关于软件的一切。另外一点,每个ERP项目都是不同的,同一套ERP软件在不同企业的运用也不可能一样。即使顾问们已经足够了解ERP软件,他们也不可能体验并且了解软件的所有潜在用法。

进一步来说,不管顾问对企业做了多少调查分析,对于企业的具体情况以及所存在的问题,他们不可能达到同企业员工一样的了解程度。如果企业的项目小组成员不能积极地参与实施工作,所接受的软件知识培训也非常少,那么要想基于ERP系统为企业设计一套良好的业务解决方案,真的是很难的一件事情。

误解四:企业请的顾问越多,实施效果就会越好。

真相:对于ERP项目来说,企业需要的不是更多的专家顾问,而是需要更多更好的管理解决方案。如果在实施过程中,企业突然发现需要更多的外部顾问参与进来,这可不是什么好兆头。

企业聘请的顾问太多,反倒会排挤或者弱化自己员工的知识与经验,而实际上,企业员工的知识和经验是可以在ERP项目上发挥很大作用的。你是否曾听到有员工这样说,“在ERP项目上,似乎没有人在乎我说的话”,“你看又有人开始在ERP项目上保持沉默了,已经不再提出自己的建议了。”如果说这些话的人是那些威信很高的员工,这就意味着,要么是企业请的顾问太多,要么是这些顾问缺乏有效聆听的能力。

误解五:知名咨询公司的高价顾问,可以为企业提供更好的建议

真相:如果咨询公司的名气比较大,可能会让企业的高层领导感觉不错。也许这些咨询公司的顾问确实很聪明,但是这并不意味着他们会了解软件的每个方面。

误解六:咨询公司在其它企业的优良表现,非常具有说服力

真相ERP厂商或者咨询公司在别的企业有不错的表现当然很重要,但是所有咨询公司都会有一些做得不好的项目。对于企业来说,真正重要的是进驻企业现场指导实施工作的这些顾问的知识和经验,而不是任何其他人的知识和经验。

误解七:采取固定价格以及按进度分期付款,可以避免风险。

真相:不管是什么方法,只要能够让外部顾问们更加有责任感,那么都是值得企业采用的,也确实有很多方法可以帮企业达到这个目的。然而如果企业能够以非常低的固定价格(就像电视购物上所看到的那样),把优秀顾问请到企业来,并且还能在雇用合同上没什么纰漏,同时对顾问的职责以及需要完成的工作有清晰的描述,那就赶紧把他们请过来。这里就祝福企业在寻找这样的顾问时能够交上好运。(在后面会讨论这样做到底存在哪些陷阱)。

误解八:要价不高还能帮企业快速实施的顾问,一定有其过人之处。

真相:很多时候,反过来的说法倒是正确的。也就是说,那些要价不高却吹嘘能帮企业快速实施的顾问,多半是半吊子的货色。顾问的要价太低,对企业的ERP项目来说是没有任何好处的,即使这种低报价是由于咨询公司采用了低价获取客户的策略也是如此。对于企业来说,最好雇用那些技能合适、经验足够、能帮企业管理人员设置合理的期望,并且在实施工作上能够说到做到的顾问。

误解九:好的实施工具和模板,可以让咨询公司及其顾问有更好的表现。

真相:不管是什么工具,只要能够有助于实施工作,都是值得采用的。然而问题是,对于那些关键的并且影响项目周期的实施任务来说,工具再好也是很难有所作为的。

举例来说,挖掘企业隐藏的资源、制订正确的实施决策以及设计管理问题的解决方案,这些工作对实施周期都有重要影响。但是要做好这些事情,实施工具和模板是帮不了多少忙的。一旦做好了这些事情,然后把他们落实到软件里面去的时候,并不需要花太多时间,到了这一步才是实施工具和模板可以发挥作用的地方。(译者注:就好像菜谱书上有很多不错的菜谱,也不难找到好的炒菜工具,但是有了好的菜谱和炒菜工具,就一定能够快速做出一道好菜来吗?不见得,因为功夫在诗外。)

另外,很多定制软件的开发工作,比如修改ERP软件、开发数据转换程序、开发软件接口等等,这些开发工作通常也是处在ERP项目的关键路径上面,而实施工具和模板也是没法加速完成这些工作的。

更进一步来说,如果实施工具本身就不是很实用,还到处充满漏洞,并且顾问也不知道怎么去用这些工具,那么这些工具不但不能加快实施,反倒会延长实施周期,导致这些软件成为了中看不中用的摆设,这也是很常见的情形。

需要说明的是,在很多咨询公司内部,大量实施工具的使用会影响他们的雇用策略。在咨询业有一个错误的观念,认为只要从马路上招聘一些手脚麻利的人,然后通过教会他们怎么使用工具,就可以很快地把他们变成实施顾问。不幸的是,对于企业来说,咨询公司的这种做法是没有多大价值的,这样培养出来的顾问是很难真正帮企业解决问题的。

误解十:实施顾问应该也是好的需求分析人员。

真相:了解ERP软件是一回事,掌握行业实践以及知道怎样优化业务流程是另一回事。ERP实施的关键,是把ERP软件与企业优化后的业务流程、改进后的管理政策以及员工,进行有效地整合。如果企业认为实施顾问既了解软件又了解企业,从而让实施顾问像盖房子一样把管理信息化工作做好,然后再交付给企业,这是不现实的。再重复一次,ERP项目不是一个交钥匙工程。

误解十一:顾问们会把软件知识转移给企业的项目小组成员。

真相:尽管顾问们会承诺把软件知识转移给项目小组成员,但是企业不要抱有太大的希望。有很多原因会导致企业想要的知识转移不会发生,而这些原因大部分都与顾问有关。

误解十二:企业需要更多的实施顾问,因为内部员工缺乏这些ERP知识与技能。

真相:也许企业会需要更多的实施顾问,但是话要说回来,企业花钱请实施顾问所做的工作里面,企业内部员工至少可以做好30%,因为做好这些工作需要很少甚至不需要任何软件知识。如果企业能制订一个好的知识转移计划并且落到实处,那么企业员工能够完成的实施工作会更多,其中就包括很多传统上由实施顾问来完成的工作。

误解十三:企业需要更多的实施顾问,因为很难释放内部员工到ERP项目上。

真相:很多咨询顾问和企业管理人员,都会轻而易举地把这句话当成是ERP项目的潜规则。企业内部真的缺乏做好ERP项目的人才吗?当然是不缺。只要企业努力去寻找,再发挥些创造力,并且少做些没用的事情,那么那些优秀的内部人才就会魔幻般地出现。根据我的发现,只要企业高层领导真正地想要做好某件事情,那么他们就一定能找到合适的员工去做这件事情并且把事情做好。

误解十四:雇用新员工或者培训现有员工来担当内部ERP顾问是不合算的。

真相:千万不要这么快就下结论。前面已经说了,把ERP实施好平均所需的时间是一到三年。这还只是开始,因为在ERP系统上线以后,很多企业至少还要用上八到十三年。在ERP系统的生命周期里面,如果企业一直使用外部咨询服务来为ERP系统以及用户提供支持,同时也指望外部顾问来帮企业深化应用,那么把所有支付给外部顾问的费用累加起来,就一定不是一个小数目。但是如果企业培养了自己的内部ERP顾问,那么就可以节省一大笔咨询费用。也就是说,企业培养自己的内部ERP顾问是非常合算的一件事情。

误解十五:一旦开始ERP实施,顾问们会自己管理好自己。

真相:这是一个很糟糕的想法。一方面,实施顾问在参与ERP实施的时候,他们对企业业务可能会有错误的理解,导致他们不可能总是做出正确的实施决策。另一方面,实施顾问在处理一些事情的时候,并不会基于企业的最佳利益。因此企业一定要管理好外部顾问,确保他们在工作上少犯错误并且要基于企业的最佳利益。

误解十六:咨询公司管理人员在企业高层领导面前会坦诚相待。

真相:优秀的咨询公司管理人员可能会坦诚相待,但是有些咨询公司的管理人员就做不到这点,因为他们害怕一旦把一些坏消息告诉企业的高层领导,就会失去他们的信任。

误解十七:如果ERP项目失败,企业总是能让实施顾问成为替罪羊。

真相:一点不错,对于有些企业来说,外部顾问就是他们发泄的沙袋,有时企业确实也有理由把外部顾问当成沙袋。但是如果ERP项目真的变成了灾难,那么参与项目的企业内部员工是难辞其咎的。即使侥幸逃脱了企业的谴责,然而由于没有把项目做好,对于有些内部员工来说,这将是心中一块抹不去的痛楚,甚至会毁掉他们的职业生涯。 

本文原始链接:http://wuxueqiang.com/seventeen-myths.html

发表于: 2015-06-15 08:41 阅读(532) 评论(0) 收藏 好文推荐

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