大家可以想象一下，我们国家在每一个领域，不管是航空还是航天，造船还是机床设备等等，各行各业，我们的技术人员的人数，远远超过其它的任何一个国家同一领域的技术人员人数。为什么我们的产品超不过？改革开放30年了，一直没有办法超越，这是为什么？我们的研发工具，CAD软件也好，其它应用软件和硬件也好，我们跟国外是没有差别的，他们所运用的工具基本上我们都拥有，但是我们的产品还是做不好，根本问题在哪里呢？我们认为基本问题在于管理。所有的一切，首先是我们的管理上有问题，这管理大到我们国家的宏观政策，小到我们每一个企业的管理。我想通过将近40分钟左右的时间，跟大家共享一下十几年从事制造业信息化的一些感受和想法，整个演讲过程分成三大块:
        第一，创新是国家和上海发展的必然选择；
        第二，PLM是产品创新的必然工具.
        第三呢，SIPM/PLM怎么支持我们的产品创新。

一、 创新是上海发展的必然选择

1.1 宏观经济发展的规律
 

       哈佛的迈克尔.波特教授对宏观经济战略提出了全面的理论和方法，成为世界各个国家宏观战略的主要理论依据。他对宏观战略的理论可以概括为三个层面四个阶段，一个地区的人均GDP在1000美元以下的时候，为欠发达国家，在1000美元到3000美元之间，为中等发展中国家，超过8000美元为发达国家。他认为人均GDP低于1000美元的时候，它属于经济的一个初级发展阶段，应该采用要素资源驱动的经济发展模式，就像我们改革开放初期，通过招商引资，基本上不管什么企业都可以进来。它是以消耗大量的能源，牺牲环境为代价来发展经济，是工业化初步发展阶段。但是，在人均超过1000美元之后，就应该进入投资资本驱动阶段。什么叫投资资本驱动阶段呢？就像我们现在上海，大量的房地产，大量的固定资产投资，通过造桥修路，以及各种各样的固定资产投入，来拉动经济的发展。那么到了人均GDP超过3000美元之后，转入技术发展驱动阶段，通过拥有知识产权，通过技术发明来驱动经济的发展。到了人均8000美元之后，就进入财富驱动阶段，什么叫财富驱动阶段呢？如美国通过资本输出来实现它的利润，通过并购、投资，把全球的好企业收过去、买过去来实现资产的增值。

1.2 创新是上海经济健康发展的必然选择

        目前我们上海市是什么情况呢？我们上海市去年的人均GDP已经超过8000美元，应该进入发达国家行列，但我们的经济模式在哪里呢？还在投资资本驱动和要素资源驱动的混合存在阶段。经营模式靠大量投资，我们可以看到摩天大厦一栋接着一栋，不断的造路，通过大规模的固定资产投资来拉动经济的发展。
        大家想象以下，过了2010年世博会，上海可投资的土地很少了，资源也很少了，房地产也基本达到稳定了，也没有什么可以值得大规模投资了。这个时候上海的经济结构如果还是目前状态，将会极不合理。应该说上海现在的GDP和增长模式之间存在结构性矛盾和极大差距。按照上海人均GDP水平，我们是通过拥有核心的知识产权和财富的输出来实现GDP的增长模式。但在制造业中，我们的现状和发展中国家是一样的，就上海市来讲，我们并没有拥有巨大的自主知识产权宝库，因此也无法通过知识产权获得巨额的利润，这个是一个结构性的矛盾。这个结构性的矛盾是需要通过我们在座的各位，以及我们所在的企业共同来解决。
        多年来，上海市政府一直强调“科教兴市，自主创新”，但是实际情况还是不够理想。我这里有一组2006年统计数据，上海国有制造企业总的科技投入是70.8亿，研发费用是42.96亿。可以看出，第一，这42.96亿相对于1.2万亿的GDP来讲比例很低；第二，在42.96亿中33.85亿是上汽集团投入的，占了80%，也就是说除了上汽以外其它那么多企业，它的比例少得可怜，更为严重的是在上汽里面80%的投入又是大众和通用，它们取得的知识产权可以说不完全属于我们上海，不完全属于中国。可以看出，真正的自主产业研发的投入严重不足。
        不管是哪个行业，研发投入不足就会导致产业结构长期处于价值链的低端，没有办法调整过来。所以，上海的经济持续健康发展的唯一希望就是：第一，努力率先转变经济发展模式。实现经济发展模式与GDP相比配；第二，率先提高自主创新能力。要改变经济发展模式，必须要大力创新，拥有自主知识产权，没有这个能力是不可能去发展的。
创新是上海经济发展的必然选择，对于我们在座的企业来讲意味着什么呢？意味着在座的制造企业能不能继续在上海成长和发展。未来上海的企业如果不能拥有自己的知识产权和持续创新能力，就无法在上海继续生根发芽。
二、PLM是产品创新的必然工具       

        我前面讲了，我们很多企业的设计工具、环境和西方发达国家是一模一样的，但为什么产品总是赶不上？可能您会说产品不如人有几种原因，第一，我们的原材料就不如人，那么现在我们原材料可以全球采购，没有问题；第二，我的设备不如人，实际上很多企业的设备甚至比发达国家同类企业还要先进。但是产品质量还是有问题，还是不能保证。最根本一点，就是我们的管理问题。
我们经过长期研究，把企业的发展过程做了一个总结，我们认为企业大概有三种类型：
第一种：引进技术创业型；
第二种：贴牌生产创业型；
第三种：自主开发创业型。
         引进技术创业型，比较典型的是大型国有企业，包括我们的电气集团，很多企业的发展都从引进产品开始，通过引进产品、技术来发展产品。在80年代的时候，通过买技术也好，合资也好，引进了很多技术。那时候通过引进技术产生的市场效益是很大的。为什么呢？那时整个市场是供给不足、需求巨大。所以，当引进一个新产品的时候，市场的需求都非常大。我举个例子，济南某企业引进德国技术生产专用车，产品热销到到什么程度呢？它的产品一下线，所有的用户背着钱去买，买不到。个体户就背一把榔头带着钱，等汽车一下线，他就用榔头把挡风玻璃给砸烂了，对工厂说我要，挡风玻璃我自己去装。就是说，只要是生产出来的，就能买出去。因此企业快速发展，一切围绕定单和生产转，但产量到了一定程度，比如说原来们每年产能是两千台，到了四千台，感觉再也做不下去了，管理和各个方面都跟不上。同时，市场发生了重大变化，供需关系从供方主导转化到需方主导，企业的管理遇到了天花板，就进入了调整期，希望通过企业内部不断的挖潜力去改善我们的管理。有一些企业调整得好，就过来了；有一些企业没有调整好，就死掉了。调整得好的，它又进入一个新的发展，叫稳定发展期，这个企业形成了自己的个性，有独特的价值观、独特的管理方式，支撑企业向前走，进入了一个稳定发展期。可以这么说，能不能过渡过去，就在取决于我们能不能在管理上形成比较适合的方法。
        第二类企业是通过贴牌生产开始的，外贸定单占的份额很大。OEM开始形成的大企业有很多。人家给我图纸，我加工生产然后把产品卖给品牌的所有者。一些比较好的企业，通过OEM积累了资本，开始投入自主开发，从OEM转向了ODM。非常明显的像电动工具行业，在90年代初的时候，全是OEM，我也帮助过浙江的一家厂，90年代初几乎全部是OEM模式。到了现在，大部分是ODM，就是说，我们自己设计，品牌不是我，设计是我的。设计完了之后，把样品打出来，再给客户去选，选好之后贴上客户的牌去卖，这是ODM。这一个阶段的客户，目前数量非常很多。再往下走就是OBM自主品牌，最典型的像格兰仕，格兰仕从完全的OEM生产，做到全球微波炉第一，现在有了自己的品牌。为什么要搞自己的品牌，是因为OEM生产没有利润了，为了企业的发展只有往前冲，先由自己的设计，然后有自己的品牌。

 
      第三种，自主开发。有很多的科技型企业是拥有了成果，然后下海去研发变成自己的产品，在市场上立足，这种企业越来越多，包括很多回国留学生创办的一些企业，都是带着技术去创业的。在创业过程中，一开始也是蓬勃发展，可是到一定程度，一定也要调整管理来形成适合的管理模式和独特的管理文化，最后进入稳定发展期
任何一个企业，它的合理成长过程都必然会有三个阶段，发展期、调整期和稳定发展期。这三个阶段不停的在螺旋式上升，构成了企业完整的发展过程。这三个阶段对于研发来讲有什么影响？通过长期跟踪，我们发现产品开发的手段和管理模式都有要求。从创业开始，到快速增长，我们会关注从手工绘图到二维CAD、三维CAD的应用；到了调整期之后，就会发现工具的运用不是个问题，管理是个大问题。因此创新关注点从从工具越升为管理。信息化管理系统要求支持协同、异地开发，要求支持与供应商研发，其最佳管理工具必然是PDM、PLM软件。没有PDM、PLM来进行辅助管理，调整阶段非常难以完成其历史使命。也就是说，一个企业到了调整期，你不上PDM、PLM，不上信息化工具，你不可能把产品时间缩短。

三、SIPM/PLM持续支持企业创新

      什么叫企业信息化？企业信息化是现代制造技术、现代信息技术和现代管理技术的一个整合。现代制造技术，现代信息技术和现代管理技术三个融为一体才叫企业信息化。所以我们经常对用户讲，你要解决信息化问题之前，首先要理顺管理问题，如果管理没有理顺，一般都是虚的，这个信息化是假的，不可靠。
3.1 企业知识管理的现状       

     一个企业的信息化有两大块，一块是ERP来做的，一块是研发PLM来做，那么，ERP管理什么？为什么很多老板要上ERP？ERP管的是企业的实物资产，多少钱，多少物，这个是ERP来管的。ERP是通过实物资产的有效运行，来产生利润。但是，企业长远的竞争力不是这东西。以后有钱没用，有文化才行。企业和企业的竞争从钱和钱之间的竞争转化为文化和文化之间的竞争。文化看不见摸不着，但决定了企业长期的命运，对于企业文化在哪里，怎么有效的发挥出作用，这个是后面深入研究的问题。
        企业文化首先体现为企业所拥有的知识，企企业的知识决定了企业将来的地位。那现实情况是怎么样呢？
1、 企业的知识随着员工的退休、流动导致经验流失。
        我在九几年的时候，和上海某著名企业的章总聊时，他说油漆的线的一个工艺师很厉害，只要他在，油漆质量都很好，但那个工艺师一退休就不行了，然后把他叫回来又好了，走了又不行了。这个就是个人知识和企业知识的关系问题，没有把个人知识转化为企业知识，就意识着人员流失把知识带走，而企业连个副本都没有，这个是一方面的流失。
2、 知识在个人的本本里面没有共享
        图纸也好工艺文件也好，是技术人员思考的结果，他并没有告诉你为什么要这样想，为什么要这样做，而对企业真正重要的是为什么要这样做、如不这样做有什么坏处，我们有一个客户是做发动机的，他们有一个老工程师，一天到晚兜里面揣个小本本，每次接到任务的时候把本本拿出来进行计算，把结果给了别人，但他从来不把那个本本拿出来共享，连他徒弟都不告诉。这对企业是很不公平的，每一个工程师的成长，是拿我们企业的薪水来成长的，它理应为我们企业留下经验和知识。
3、 企业知识随着时间的增长流失
        有很多事情以前能干好的，现在不一定干得好；以前做得对的，现在不一定做得对。这都是随着时间出现知识流失。所以，没有知识的积累，我们永远也成为不了一个制造业强国。
3.2 SIPM/PLM的历史职责       

        思普软件作为领先的企业技术管理平台供应商，主要职责就是利用思普产品全生命周期管理系统SIPM/PLM帮助企业建立知识资产的大坝。它的作用首先是实现企业知识积累、防止企业知识不当流失，企业的技术文件资料不外流。其次是要发电，要利用积累的知识宝库来产生巨大的经济效益。
        把员工的知识转化为企业的知识就是把平时一些日积月累的东西能够积累到系统里面去。我们有一个客户，在SIPM/PLM系统里面每完成一个任务，设计员都一定要提交一个任务报告，这是强制性的，其中必须说明三件事：
第一、 本次设计的亮点在哪里？
第二、 要提醒别人进行本类设计时的注意事项。
第三、 如果重新设计需要多少工时。
         然后每季度搞个评审，把所有的任务报告搞个精华版，凡是通过评审加入精华版的奖励一百块钱。结果这个企业第一个季度，有三千多条加入精华版，奖励了三十几万钱，设计人员情绪高涨。为什么有三千多条呢？因为我们的技术人员从来没有提交过，那么多年研发，没有机会讲，现在终于有机会讲出来了。企业重新整理变成一本书，这本书让新员工进来做培训，所以新员工的培训周期大为缩短，同类质量问题出现的概率大为降低。对于系统来讲，这是个很简单的功能，可是对企业产生了极大的效益。
       

  在信息化建设中常把设计工具搞得很多，但是企业整体没有提高，为什么？这是因为存在管理短板，必须把管理短板补上去，才能够把水放满。
 
       有了积累，有了水库（知识库），我们就可以发电（产生效益）了。SIPM/PLM可通过很多手段来保证每一个设计人员快速找到所需要的数据，不管是做PDM也好，PLM也好，唯一能产生效益的只有共享和再利用数据。

3.3 SIPM/PLM应对企业三个发展阶段的解决方案策略

        对于企业的三个发展阶段呢，思普软件的SIPM/PLM提出了三种解决方案。
        第一，发展期解决方案。在发展气，企业订单很多，一天到晚都在应付生产，它没有精力来提高设计管理，设计的规范化程度不高，都是干到哪里算哪里，围着订单团团转，这时就需要带有质量体系的标准软件来规范企业设计。因此我们提供企业“上得起、见效快”的SIPM/PLM标准版，内置所有的国家标准，只要按照标准业务流程做，就可以规范设计过程。SIPM/PLM标准版本总结了思普软件数百家标杆用户的管理和十余年的技术管理经验形成标准的解决方案，快速提高企业的技术管理水平。
        第二，调整期。调整期是管理不断改进，就需要有个性的PLM解决方案。形成PLM系统和企业管理相互促进、互为提高的局面。例如：我们跟长安铃木合作了很多年，长安铃木汽车整车的研发管理系统是我们提供的，它每一年都跟我们合作做管理改善，做管理改善之后，把这个管理系统同时进行改善，系统和管理始终是同步发展，到了一定的时候就可以形成企业稳定的管理和制度，有了比较稳定的企业文化和管理之后，企业就进入前面所讲的财富驱动发展阶段，通过并购去改造企业来获得利润，进入稳定发展期。
         第三、稳定发展期。这时企业形成了比较稳定的价值观和独特的管理体制，思普软件提供和企业文化相结合的PLM解决方案，你去并购去改造另一个企业，没有带去你的系统，你是很困难的，很难把一个企业快速改过来，可以这么说，成本很高。用IT系统固化管理成本最低。

 
3.4 SIPM/PLM解决方案

        我们可以看研发过程，不外乎输入、输出、支撑、约束、反馈。因此一个完整的PLM，就是管理设计输入、输出、约束、支撑、反馈和过程，同时将管理经验、管理制度在系统中得到固化。
         PLM取得效益通过四种方法，一是使得我们人和人之间技术合作之间没有距离；第二种，利用用统一的设计工具模型，来规范化我们所有的研发。不管在哪里都可以实现管理流程规范化；第三是降低手工劳动，手工参予得越多，发生的错误机率也就越多。第四是产品信息共享。PLM不外乎通过四种手段来最后影响我们企业，达到整个企业管理的目标。
在SIPM/PLM中我们首先要管理产品结构（BOM）的演化过程。没有BOM就没有企业数据，从设计开始一直到销售出去为止， BOM陪伴着各个环节。所以PLM首先要管的是BOM的演变，从设计的BOM转化为制造的BOM，到销售到装箱的一切变化都要管理起来。
        其次是安全管理。保证技术资料不容易泄密。
         第三是集成管。，我们现在不能孤立的去看一个系统，PLM前端有很多CAD工具，后端有很多ERP，要实现完整的数据的打通。
         第四是异地协同。协同化越来越多，那么协同化到底怎么来管？协同首先是信息透明，在整个产品的生命周期的各个环节，实现信息透明。如果你的信息不透明，就达不到信息化管理。这就是假的虚的，没法管理。
        第五是是过程管理。研发过程管理一定是跟企业的质量体系紧密关连的，研发过程管理一定要保证企业的质量体系有效运行。这方面SIPM/PLM提供了任务、项目的过程管理，跟体系之间的一种有必然的关系。
 

        第六是结果管理。包括技术文档，图纸等等一系列东西，要能够管理起来。在产品数据管理过程中，质量体系对于产品数据的三性要求：完整性、正确性、一致性。一致性是系统保证的，不一致的数据系统不让你进；正确性是通过审核流程保证的，如果审核过程中所有的人都认为这个数据是正确的，那么我们就假设这个数据在我们企业里是正确的，即使后面有错误也是变更的问题。只有完整性很难说，不同的产品不同的项目的要求是不一样的，那么完整性怎么保证呢？SIPM/PLM中提供了很多的辅助工具，来帮助企业进行完整性检查。
        第七是变更过程的管理。
3.4 全球领先的MDA技术保证SIPM/PLM为制造企业提供全面创新管理支撑

         SIPM/PLM基于全球领先的模型驱动应用(MDA)技术，极大保证了SIPM/PLM实现与企业发展相匹配的管理技术固化能力。

        我们产品获得了很多的荣誉，在03年获得了上海市科学技术进步一等奖和国家科技进步二等奖、上海市重点新开发产品证书，都是因为我们所拥有的MDA核心技术是竞争对手无法比拟的。我们可以举一些例子进行说明：
 
1） 长安铃木在PLM中实现与数百家供应商协同开发。
2） 38所工艺投产管理。
3） 上汽集团汽车研究院的测试试验的管理
4） 上海双钱轮胎的配方管理和施工表管理。
5） 某广告公司业务管理。
6） 某照明企业质量反馈的管理。
7） 上海海事局行业申批的管理。
8） 我公司内部的管理平台。这个系统的第一个用户是我们自己，建立了从销售到开发的完整的管理，这个系统及是我们的技术平台，也是我们的ERP。
        在我们用户里面，世界五百强的有8家；国内的行业龙头单位，大概有50-60家企业在使用这个系统。应该说我们的产品为制造企业提供了全方位的研发管理解决方案。
 
三、总结

        SIPM/PLM产品最重要的技术是模型驱动应用（Model Driven Application）。MDA彻底改变了管理软件的模式，以前的软件开发模式是有需求就要通过二次开发，周期长、成本高。而利用MDA技术，是有需求就建模出来，不需要去编程来完成。只要完成企业个性化的建模，就实现个性化的管理系统。同时支持思普软件在企业不断改变、调整管理过程中，同步快速改善、调整管理软件，周期短、成本低。另外MDA技术可以使我们完美实现世界先进产品的数据管理、流程管理、开发管理理论和企业实际情况相结合，提供个性化的解决方案。
 
        所以我们提出，知识管理随需而变、伸缩自如。我今天讲了这么多，大家唯一只要记住这句话就行了：“知识管理随需而变、伸缩自如”。你有什么样的需要，它就是什么样的系统，谢谢大家！