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在本文开始,小编先给大家先普及一下VMI知识:
所谓VMI(Vendor Managed Inventory)供应商管理库存,即客户把库存管理交给供应商,自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库,消耗后结帐,但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。
实行这种库存管理策略,一方面可以信息共享,客户帮助供应商更有效地做出计划,供应商从客户处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面可以大大降低客户成本,存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额,增强流动性和变现能力,提高企业销售效率和存货使用效率,最终提高经济效益。

传统库存管理模式

VMI库存管理模式
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。

下面我们一起开看看美的是怎么将VMI系统充分发挥的:

美的公司1980年正式进入家电业,1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。



由历史资料来看,美的的存货周转速度在不断提高,尤其是自2008年以来,存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少,流动性增强,存货转换为现金、应收账款等的速度加快,企业销售效率和存货使用效率在提高。

1、 夹缝中的生存之道:“成本领先”战略

白色家电营销战打响以来,一边是钢材等上游原材料价格的上涨,一边是渠道库存压力的逐年递增,再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡,过度竞争压力之下,除进行产品和市场创新外,挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战,美的有高管指出,美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击,不是没有能力,而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略,而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象,企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价,那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水,没有可持续的竞争能力。”

近年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的始终围绕着成本与效率,在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁,实行“业务链前移”策略,力求用“供应商管理库存”( Vendor Managed Inventory,简称VMI)和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。



2、控制供应链前端:供应商管理库存

长期以来,美的在减少库存成本方面一直成绩不错,但依然有最少5~7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下,美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”,即核心企业,居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60%的供货商是在美的总部顺德周围,还有部分供货商在三天以内车程,只有15%的供货商距离较远。在这个现有供应链之上,美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15%的远程供应商,美的在顺德总部建立了很多仓库,然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区,并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候,就会通知供应商,然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上,而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。也就是说,在零配件的交易之前,美的一直把库存转嫁给供应商。

3、理顺供应链后端:管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业,断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品,分散在全国各地的100多个仓库里,光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅,传导链条过长,市场信息又常常误导工厂的生产,造成生产过量或紧缺。

因此,在经销商环节上,美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来,由以前半年一次的手工性的繁杂对账,改为业务往来的实时对账和审核,运用这些信息,通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说,美的作为经销商的供货商,为经销商管理库存。理想的模式是:经销商基本不用备货,缺货时,美的立刻自动送过去,而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移,可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。

4、双向挤压成本

全国数千家的经销商,要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间,费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次,直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后,美的在库存成效显著,美的零部件库存周转率上升到70-80次左右,零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”:资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

美的中流传着一句话:宁可少卖,不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用,零库存是库存管理的理想状态,美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始,美的开始导入供应商管理库存(VMI),其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

嘉益仕(Litins)借助多年3PL行业(第三方物流)的咨询与实施经验而构筑起来的VMI信息化体系,已为国内多家企业提供服务,通过抽取大量的用户习惯、用户数据,建立了一个完善的业务模型,既可以单独部署VMI系统,也支持作为功能模块纳入整体智能制造体系中(面向制造型企业)。希望把我们在供应链多年的信息化管理经验传递到客户方,去真正的帮助制造业进行信息化改造,从而逐步去达到最终的智能制造。
发表于: 2018-09-13 13:40 阅读(3) 评论(0) 收藏 好文推荐

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