数字化转型要有系统思维。

如何进行数字化转型，众说纷纭，制造企业无所适从。

我认为数字化转型要有系统思维，不能舍本逐末，不能只看到AI、机器人等具体的技术或工具。我提出了数字化转型的“4转1化”，即转思想、转战略、转战术、转手段与建立适应数字化转型的企业文化。

首先是转思想。

近几年来，德国、美国、日本、中国等主要工业国家不约而同地推出了一系列国家战略，这些战略的名称不同、侧重点不同，但归根到底都可以用数字化转型来概括。

本轮数字化转型浪潮深层次的原因，不仅仅是人工智能、云计算、机器人等新技术的拉动，更重要的是企业内在压力的驱动，如在产能过剩、老龄化严重、全球化竞争日趋严重等大环境下，企业发展面临着空前的压力与挑战，必须通过自动化、数字化、网络化、智能化等新技术手段进行积极地应对，必须以降本提质增效为中心，以提升企业竞争力为目标。

无论是工业4.0、智能制造还是数字化转型，企业上下必须充分地认识到，这是在新技术背景下突出重围的一种转型，既是发展问题，更是生存问题。数字化转型的路上，没有旁观者，只有掉队者。

上下同欲者胜。企业认知尽可能要统一，统一思想，齐心才能协力，才能抓住机遇实现企业更好的发展。

转战略，这里分技术战略与经营战略。

1） 转技术战略：以人为中心的“人机网三元战略”

从技术角度看，CPS赛博物理系统是本轮数字化转型的核心技术。

美国是基于自身信息化强、制造业空心化的现状，采取的战略是C+P，扬C之长补P之短。其中，C为Cyber(赛博的)数字、信息、网络等虚体世界，P为Physical(物理的)产品、机器、设备、设施等实体世界。而德国恰恰相反，德国是制造业强、信息化弱，德国的战略是P+C，扬P之长补C之短。由于我们在自动化、信息化、人员素质、管理基础等方面比国外工业发达国家有较大差距，如果照搬国外战略，同样的设备，我们在生产效率、产品质量等方面都远低于国外水平，中国制造业无论是C+P还是P+C，都没有胜算，如果要取得胜利，必须增加变量，这个变量就是人。

早在2015年，针对很多企业家热衷于采购机器人、追风人工智能与大数据等时髦技术的现状，我感觉非常着急，认为这可能是本末倒置的举措。于是，提出了“人机网三元战略”，就是强调企业在注重物理设备、信息化系统等方面的同时，更要充分发挥我们在人口红利(仍然具有数量巨大的人口基数)、人才红利(每年1300万的大中专毕业生)、人力潜力(管理方面可挖潜力巨大)、人文优势(中国人吃苦耐劳、积极进取)等方面的长处，以人为核心，在人才培养、组织管理、业务流程、企业文化等方面挖潜力，提升企业竞争力。

2016年我们几位作者出版了《三体智能革命》一书，站在社会的角度，首次提出了“物理实体、意识人体、数字虚体”的“三体智能模型”，人成为了三体智能模型中的重要组成。

2017年年底，中国工程院在《中国智能制造发展战略研究》中，首次提出“人-信息-物理”三元系统。工程院时任院长周济院士强调指出：“新一代‘人-信息-物理系统’揭示了智能制造发展的基本原理，能够有效指导新一代智能制造的理论研究和工程实践。”

后来我总结为“三见与三不见”，强调在推进数字化转型过程中要注重人的价值。第一“见”是看得见摸得着的自动化，相对来说易见、易学、易购、易建，不用过多强调也能引起企业的重视，这是外在的，建设周期也短，企业只要有钱基本就能买得到。第二“见”是看得见摸不着的信息化，这里面沉淀了大量的研发技术、生产工艺、业务流程等知识与诀窍，这不是买套软件系统那么简单，甚至会涉及企业组织架构、管理流程等方面的重塑，是企业完善自身管理的契机。第三“见”，是最重要的，即看不见摸不着的工业文明，包括人才培养、企业文化、战略、管理等方面，这往往容易被企业所忽视。这些方面不是通过购买就能快速复制，需要企业长期的积累，这是一个可以压缩但不可跨越的过程，却是企业的核心竞争力所在。

总之，我们不能单独地从纯技术维度推进数字化转型，要在工业文明建设(包括战略、管理、文化、人才培养等)、信息化建设、自动化建设等方面进行全局规划，全面提升企业竞争力。

2）转经营战略——“新四化”战略。

德鲁克说过：“没有什么比正确地回答了错误的问题更危险的。”制造企业实施数字化转型战略，不能只从技术层面考虑问题，也需要从经营战略进行转型。我总结为“新四化”。

（1）生产定制化，从需求端看是个性化，从供应端看是定制化。

（2）业务聚焦化，多元化的时代已经一去不复返了，你的产品链越短，价值链越深，竞争力才会越强。

（3）协作社会化，社会分工越来越明确，产品越来聚焦，要为客户提供一个有竞争力的解决方案。企业内部要通过信息化等技术手段密切协作。外部要和客户进行深度合作，与上下游紧密合作，甚至和同行都要合作。赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军——未来全球化的先锋》中强调指出：那些隐形冠军的创新动力来源于哪？就来源于和刁钻客户的合作。

（4）市场全球化，在信息全球化、技术全球化、市场全球化、人才全球化、资金全球化的今天，要发挥全球的资源，一切能全球化的就全球化。

总之，随着数字化转型的推进，竞争战略与制造模式将会发生很大的变化，需要向生产定制化（消费端就是个性化）、业务聚焦化、社会协作化、市场全球化的“新四化”方向发展。

转战术

企情不同，转型的路径和方法也不同。企业从研发、生产、管理、营销、服务、生态等很多方面都可以以数字化、网络化、智能化的手段进行转型。

1）需求牵引，务实落地。麻省理工学院数字经济首席科学家乔治·韦斯特曼认为，数字化转型标志着对组织如何利用技术，人员和流程从根本上改变业务绩效的彻底反思。

根据“二八原则”，解决80％的问题，通常只会耗费20％的成本，而剩下的20％却需要高昂的成本。数字化转型过程中，不要过于强调先进性，否则，沉重的投资会给企业带来很大的经济负担。  

数字化转型应该以实际需求为牵引，以经济效益为驱动，以成功落地为导向。

2）智能制造不要追求高大上，可从“治聋治哑治傻”开始。

一说起智能制造，很多人就想当然认为英文是Intelligent Manufacturing，就说“自感知、自决策、自执行、自学习、自适应”等技术特征，但我认为这过于理想化了，对制造企业很难落地，这种超现实的理念会误导制造企业透支财力追求所谓高大上的技术，造成投入很大，应用效果不明显。实际上，德国人一般都称为 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思，是聪明的意思，聪明就是耳聪目明，就是耳朵灵敏，眼睛明亮，大脑能思考，嘴巴能说话，四肢能执行，Smart是个很务实的提法。

通过设备物联网与MES等信息化系统，将生产设备、生产过程等关键要素实现互联互通，实现“不聋、不哑、不傻”，实现过程的量化、透明化、科学化管理。可以实时掌控现在，准确追溯过去，精准优化将来，你离Smart就不远了。

转手段

大数据、物联网、云计算、人工智能、区块链、5G等新技术，以及MES、PLM 、CPS、数字孪生、工业互联网等信息化系统发展迅速，为制造企业数字化转型提供了丰富的、有效的技术手段。

但也不要小富即安，满足于有无的问题，要尽量融入新理念新技术，打造能支撑企业数字化转型的“利器”。

以MES为例进行说明。现在很多企业对MES的认知还停留在传统的信息化系统层面。实际上，MES系统不是一套简单的信息化系统，MES是有灵魂的，那就是精益生产，精益生产是MES的精髓，MES是精益生产落地的载体。

另外，工业4.0技术核心是CPS，德国人讲CPS的应用场景是M2M，我们知道B2B、C2C等概念，今天的M2M是机器对机器，还需要把设备互联互通纳入进去。

2015年，我提出“六维智能理论”，从计划源头、过程协同、设备底层、资源优化、质量控制、决策支持等六个方面着手，以智能计划排产、智能生产过程协同、智能设备互联互通、智能生产资源管控、智能质量过程控制、智能大数据分析与决策支持等六个维度，实现车间数字化、网络化、智能化、精益化的管理与控制。

因此，一套好的MES系统应该具备兼顾智能制造、工业互联网、精益生产的理念，是一套3 in 1的产品，这才是支撑制造企业智能化转型升级的利器。

重塑适应数字化转型的企业文化

德鲁克有一句名言：“文化能把战略当午餐吃掉。“企业文化是一把手工程，是长期渐进的过程，是企业核心竞争力。

数字化转型也是对企业文化的一种变革。著名的凯捷管理顾问公司（Capgemini）对8个国家340个组织的1,700高级经理人、员工进行了调研，超过一半的人（占62％）认为公司文化是数字化转型第一障碍。

美国西北大学Jonathan R.Copulsky在《技术谬论：人是数字化转型的真正关键》一书中强调：“许多企业的领导人错误地认为，数字化技术才是商业出现巨变的原因，于是他们坚信在企业内推行数字化技术是最佳解决方案。

实际上，文化、组织、战略、领导力和人才等因素远比技术更为重要。如果企业的组织形态过时了，尖端技术的推行几乎不可能带领他们达成所愿。”

为实现数字化战略的成功推进，企业必须建成一种以客户为中心，能激发员工内在潜力，打造适应数字化转型的企业文化，让产品和服务有竞争力，让客户有满意度，让员工工作有成果，事业有成就，才是正确的数字化转型之路。