常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十二
文/常亮
通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇是一位一流的教练兼导师。他非常善于培养领导人才，帮助公司各业务部门的高层领导持续成长，取得佳绩。为了使自己领导能力有效的提升，他坚持不断练习，持续改进。这成了他生活的本能。比如在人才选拔方面，他似乎有与生俱来的领导禀赋。
他从小打曲棍球的经历告诉他。要想自己的球队持续取胜，就必须在球队的各个位置上招募到优秀的球员。而各个球员单兵作战的能力高强是绝对不够的，他们必须拧成一股绳，成为队友，团队作战。
要领导好一支球队，韦尔奇必须了解他的队友。一方面是要让他们充分施展自己的才华，另一方面是要给他们提出意见建议，让他们不断改进，持续成长。韦尔奇在自己的职业生涯中，一直致力于提高自己与人合作、培养人才的能力。当他刚刚在通用电气的塑料部门暂露头角、走上领导岗位时，他就定期组织业务讨论，借以培养团队。他除了按公司严谨刻板的管理制度来评价人才，还积极创造了很多非正式的途径全方位的考察人才。
比如他会提前结束会议，把整个团队带到酒吧里去讨论业务问题。大家兴起时，这样的讨论能持续到晚上十一二点。他通过这些机会深入了解下属、培养感情、获取信息、提供反馈意见，从个人能力及团队协作两个方面评估下属。他不光评估下属的个性和能力，更重要的是考察他们对业务的理解。以此为起点，他开始培养另一个至关重要的领导能力——对业务的敏锐思考及判断能力。
他承认自己在早年间对人对业务都有过错误的判断，但他从不放弃，始终如一的积极改进自己。渐渐的，他对人对事的判断能力越来越强。
随着韦尔奇的职位越来越高，肩负的责任越来越大，需要应对的业务状况也越来越复杂，有些甚至是他完全没有经验的全新领域。但他依靠同样的方法，坚持不懈的与团队沟通，和他们坦诚探讨在公司遇到的种种问题。就这样，他不断积累自己对人对事的理解与认知。他不断提升自己洞悉他人本性、挖掘发挥其长处、发现其思维缺陷的能力。同时，他也在提高自己全面了解、准确诊断业务的能力。此外，他还善于把这种精辟的业务分析能力与培养团队相结合，帮助整个团队更好的达成业绩目标。
韦尔奇把这种方法应用到每季度的业务分析会、预算分析会、每年两次的战略谈论会以及与十五位直接下属的定期谈心之中。他对此要求严谨，坚持不懈。他还找到了一种使他的教练工作更有效的方法：每次会议结束，他会亲自动笔，给每一位下属写信，总结会议上讨论过的主要议题和行动计划。每年这么多次会议，每次会后给15位下属逐一写信，这么大的工作量韦尔奇整整坚持了20年。这就是韦尔奇成为管理大师的重要原因。
韦尔奇通过有针对性的持续练习，磨砺自己的品质性格，比如，培养自己勇于质疑和挑战的信心，就算是面对业绩极为出色的领导者也不盲信盲从。在他给下属写信的同时，他也在不断的思考，如何更好的提问，如何把领导团队和管理业务结合起来，形成更为敏锐的见地和判断。
韦尔奇身上有与生俱来的领导禀赋及持续学习的惊人毅力，但真正使他成为我们这个时代企业领导力大师及楷模的，是他的持续学习，正是这种练习模式使得他的同心圆学习能够真正开花结果。直到他离开通用电气之前，他仍然坚持每年至少5次以上的讨论会，分析各个业务、评估各级领导。在加入CD&R基金之后，他把自己的领导技能应用到了不同行业的许多企业。在应用的同时，他仍然在持续的提升自己。在评价领导人才的长处与盲点方面，韦尔奇的看法总是出奇的准确。
【关于常亮】
陆家嘴领导力学院联合创始人，上海君然智学首席专家，上海外滩游艇会沪商领袖讲坛CEO/首席专家。
被誉为“在传统文化的土壤里可以真正支持本土中小企业成功实现转型升级的专家，可以真正将执行力、职业化、卓越沟通、领导力、教导型组织、工匠精神在本土中小企业落地的专家”。“听一次常亮老师的课程将终身不会忘记”。“提前几年听常老师课，命运肯定完全不一样”。“一生深远的影响，改变几代人的命运”。“企业内部沟通的改善立杆见影”。“两百万学费交下去，我脑袋越听越浑沌。常亮老师的课程让我清晰了老板学习的方向”。（如此评语数以千计）
中国本土领导力、职业化、人才复制与培养课程研发最系统、最深刻、最落地、最生动、最艰苦卓绝的专家（没有之一）。
丰田全球模范工厂中国本土唯一中高基层以及一线领导力训练专家。
北京大学、清华大学、上海交通大学、中国人民大学、西南财经大学、西南交通大学特约领导力培训专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家。
演说家的激情与风范，企业家的格局与气度，军人的执着与坚毅，学者的博学与才华。
发表于：
2015-09-08 21:23 阅读(1417)
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