常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之九
文/常亮
高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差别，尤其是在人才识别及人才培养方面。成功的轮岗培养模式，要求公司上下要非常投入，因为这需要公司全体更新理念、改变行为。你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人才不同，值得公司在他们身上投入大量精力。与此同时，高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位是一份独特的工作，需要独特的才能，绝不是任何人都能胜任的。
公司还必须认识到，培养领导人才绝不会是立竿见影的，往往需要历经多年才能看到成效。如果公司至今为此还没有行之有效的领导培养模式，那么可能需要花上数年的时间，来建立新的培养体系，以及打造与之相适应的企业文化。当然具体需要多少时间，也取决于公司高层的变革决心和推动力度，以及人力资源部门的执行。
实施轮岗培养模式要从高层开始。培养领导人才应该是公司使命及愿景的一个有机组成部分。首席执行官和人力资源部门主管必须制定一套基本的制度及方法，根据公司高层在推动领导人才培养方面的能力及投入程度进行评估，对做得好的要给予认可及奖励，对做得不够的要有惩罚措施。凡事都是上行下效，因此公司高层必须以身作则。最后，公司必须制定出一整套领导人才培养体系，明确职责分工，细化工作流程及管理机制，从而保障轮岗培养模式的有效实施。
高管领导人才培养的最大障碍在于上级领导自身是否具备培养领导人才的品质和能力；你必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至超越你；你必须不拘一格，让他们充分施展，把他们安排到最能发挥他们才华的岗位，能够想象璞玉经雕琢后的夺目光华；最后，你还必须大刀阔斧，进行必要的人事调整，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。对于那些没有能力或者没有意愿培养领导人才的领导，公司应该开导他们、帮助他们。如果之后他们仍然不愿意改变自己，他们就必须离开现有的领导岗位。
公司的人才招聘模式也必须改变。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。在招聘中高层领导的时候，公司必须评估他们是否有能力培养领导人才，因为这是上级领导不可或缺的关键素质。
虽然在这样的领导人才培养模式中，公司各级领导是主力军，但是人力资源部门也起着至关重要的作用。没有他们的推动及督促，轮岗培养模式很难成功。人力资源部必须前瞻性的规划领导人才培养及储备，以备公司未来发展之需。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕成果。
有效推动实施轮岗培养模式的职责更在于有领导潜质的人才自己。他们必须通过学习来提升自己的领导力、判断力和各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，寻找适合自己得工作岗位，评估工作环境和氛围，，奉上级领导为良师。他们必须珍视别人得反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识得自我反省，更加努力得提升自己。雄心壮志必须建立在学习提升、积极进取得基础之上。
领导人才培养体系的变革将会全面提升公司的整体领导能力，在各级领导岗位上都人才济济。最大的收益将在董事会提名下一任首席执行官时显现出来。届时公司将有丰富的人才储备，所推出的首席执行官人选经过种种考验、长期历练，必将能够带领公司战胜任何挑战，引领公司成功的未来。
【关于常亮】
陆家嘴领导力学院联合创始人，上海君然智学岛首席专家，上海外滩游艇会沪商领袖讲坛CEO/首席专家。
中国本土领导力、职业化、人才复制与培养课程研发最系统、最深刻、最落地、最生动、最艰苦卓绝的专家（没有之一）。
丰田全球模范工厂中国本土唯一中高基层以及一线领导力训练专家。
北京大学、清华大学、上海交通大学、中国人民大学、西南财经大学、西南交通大学特约领导力培训专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家。
演说家的激情与风范，企业家的格局与气度，军人的执着与坚毅，学者的博学与才华。
被誉为“在传统文化的土壤里可以真正支持本土中小企业成功实现转型升级的专家，可以真正将执行力、职业化、卓越沟通、领导力、教导型组织、工匠精神在本土中小企业落地的专家”。“听一次常亮老师的课程将终身不会忘记”。“提前几年听常老师课，命运肯定完全不一样”。“一生深远的影响，改变几代人的命运”。“企业内部沟通的改善立杆见影”。“两百万学费交下去，我脑袋越听越浑沌。常亮老师的课程让我清晰了老板学习的方向”。（如此评语数以千计）
发表于：
2015-09-03 20:45 阅读(378)
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