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1. re: 常亮:我为什么要写丰田文章百篇
专注于领导力与管理技能、管理沟通和员工精神--xiaoshukong
2. re: 常亮:我为什么要写丰田文章百篇
写的很好--朱华天
3. re: 常亮:我为什么要写丰田文章百篇
呵呵--【匿名用户】:E-works热心网友 精益学习
4. re: 常亮:人际沟通的障碍从哪里来(上)
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5. re: 常亮:人际沟通的障碍从哪里来?(中)
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技--mydesoft
6. re: 常亮:人际沟通的障碍从哪里来?(中)
学习了 支持--zhuijk49yp
2015年9月27日   浏览
文/常亮网络营销的核心不是建立微信群,不是做好SEO。这些都只是手段。网络营销的核心是:要让整个公司内外的人建立好的人际关系网,相互协作、相互分享、促进个人的知识、创造价值能在这个网络中实现碰撞。实现多样化的组合,进而大幅度的提升知识的丰富程度,激发创新,创造更大更新的价值。这才是网络营销的精髓所在。互联网之后的真正力量是人际网。互联网背后的真正力量是仍然是现实中的人和他们的关系网。这样的梳理也会

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posted @ 2015-09-27 18:10 阅读(682) | 评论 (0) |收藏
2015年9月26日   浏览
文/常亮作者按:仅从人才复制与培养的角度,领导力、职业化、执行力、卓越沟通、训练有素、人才复制与培养系统、素质模型、管理技能、专业技能、教导型组织等等,都是中国企业持续走向成功以及成功实现转型升级的关键概念。这些概念是否能在中国企业成功落地,决定中国企业和企业家的成败,也决定中国经理人的成败,更是衡量中国经济能否成功转型升级以及中国能否真正成为的经济发达或文明领先国家的标尺。为了真正的帮助推动中国

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posted @ 2015-09-26 20:30 阅读(262) | 评论 (0) |收藏
2015年9月8日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十二   文/常亮   通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇是一位一流的教练兼导师。他非常善于培养领导人才,帮助公司各业务部门的高层领导持续成长,取得佳绩。为了使自己领导能力有效的提升,他坚持不断练习,持续改进。这成了他生活的本能。比如在人才选拔方面,他似乎有与生俱来的领导禀赋。   他从小打曲棍球

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posted @ 2015-09-08 21:23 阅读(1225) | 评论 (0) |收藏
2015年9月7日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十一   文/常亮   1993年,以培养领导人才著称的通用电气有22.5万名员工,当时的首席执行官杰克•韦尔奇先生从中挑选出了22名优秀人才作为接班人的培养对象,他认为其中4人是“最可能的接班人”,6人是“有可能的接班人”,其余12人被归为“不太可能的接班人”。在之后的7年里,这22人的大名单精选为3人。

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posted @ 2015-09-07 21:38 阅读(281) | 评论 (0) |收藏
2015年9月5日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十   文/常亮   主要差别 传统领导培养模式 轮岗培养模式 模式注重 投入,如培训课时、培训经费、我们自己的企业大学 产出,如是否培养出了我们需要的领导人才

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posted @ 2015-09-05 20:59 阅读(312) | 评论 (0) |收藏
2015年9月3日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之九   文/常亮   高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差别,尤其是在人才识别及人才培养方面。成功的轮岗培养模式,要求公司上下要非常投入,因为这需要公司全体更新理念、改变行为。你必须认同以下观点:第一,高潜质的领导人才与一般人才不同,值得公司在他们身上投入大量精力。与此同时,高潜质的领导人才并不能

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posted @ 2015-09-03 20:45 阅读(265) | 评论 (0) |收藏
2015年9月2日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之八   文/常亮   在找到千里马之后,公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人在45岁时能成长为公司高层领导,而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得,做出成绩,这意味着他从刚入职到最终担任高层领导,大约会经历5次轮岗。公司应当通过每次轮岗实现培训效果最大化,这些有领导潜质的人才

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posted @ 2015-09-02 21:48 阅读(290) | 评论 (0) |收藏
2015年9月1日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之七 文/常亮 尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导,大约需要25年。在成为首席执行官之前,高层领导平均在5个不同的岗位工作过。因此,大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正有潜质的千里马,就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要,因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱,而是现任领导的时间精力。他们

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posted @ 2015-09-01 21:26 阅读(234) | 评论 (0) |收藏
2015年8月31日   浏览
常亮:拉姆查兰《高管路径》读书笔记之六 文/常亮 轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作,在实践中锻炼自己,这与当学徒有几分相似。“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方式——轮岗培养的精髓所在。   领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是,有潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力。把

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posted @ 2015-08-31 21:03 阅读(234) | 评论 (0) |收藏
2015年8月28日   浏览
常亮拉姆?查兰《高管路径》读书笔记之五文/常亮许多公司确实在培养有潜力的高层领导人才,但很多时候都不系统,有时只是特事特办而已。比如,某位经验丰富的领导人慧眼识珠,看中了某位资历尚浅,但极具领导潜质的好苗子,于是给予他特别的关照、历练的机会,指导他成长,帮助他成功。这样的例子,偶然性很强,却恰恰说明,领导人应该怎样培养。公司必须尽早识别具有领导潜质的人才。积极培养他们,从而建立起能够在未来担任领导

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posted @ 2015-08-28 22:38 阅读(271) | 评论 (0) |收藏

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