昨天，与一个记者聊起创业的问题，回顾了一下我的几次创业历程。令我感触比较深的是科技型企业创业需要迈过营销和管理两道槛。
科技型企业，尤其是很多从高校发展起来的企业，在技术上都是有一定的独门绝技。尤其是很多教授，通过承担课题，已经形成了成果，之所以要办企业，就是想把成果进行产业化，因此，技术不是大问题。当然成果要真正产业化，需要建立准确的市场定位。定位错了，再好的技术也是白搭。当年的铱星计划，就是典型案例。
资金当然是一个问题。不过这些科技型企业可以靠自己的独门绝技赢得一定的投资，或者通过初期的课题经费支撑到产品的成型。所以，资金还不是本质问题。
真正的问题首先在于营销，尤其是Marketing，市场推广，是很多企业忽视的问题。实际上，我觉得美国企业的一大优势，在于Marketing做得好。随便一个人，演讲口才都不错，PPT做得那是更好。做Marketing，并不一定要投大钱。我就曾经在报纸上开专栏，每周写一篇专栏文章，吸引了很多读者。而现在互联网上的网络营销、社区营销更是重要。
营销和服务体系的建立、管理和激励也是创业者必须考虑清楚的重要问题。到底是直销还是渠道营销？ 如何建立一套有效的、简单明了的激励机制，对于营销和服务体系的建立至关重要。我认为，对于营销人员的绩效考核必须简单，要简单到销售经理自己都可以计算出来，简单到薪酬可以公开。同时，还需要建立一套利益协同的机制，换句话说，就是要从制度上使大区经理与营销经理成为利益共同体。例如，整个大区的项目，大区经理都可以获得销售提成，但提成比例低；而销售经理的提成比例高，但只能是自己负责的项目有提成。这样就可以让两个人协同配合起来。对于软件企业而言，软件的售前技术支持和售后的实施服务也应该建立明确的有利于激励售前顾问和实施人员的制度，使大家乐于将项目做好，让客户满意。
有了技术、资金，树立了品牌，建立了营销服务体系，企业就可以起步了，甚至可以迎来初创阶段的跨越式发展。
但是，一个企业要能够实现可持续发展，需要解决的根本问题还是管理问题。
管理首先要解决的是战略问题，体制问题，然后是管理团队的问题。管理团队的成员应当是互补的，而不是相似的。我印象很深的是，携程网的创业团队就很互补。有擅长战略的，有擅长技术的，有擅长融资的，有擅长财务和运营管理的。这种团队，在一个清晰的体制下，可以迸发出无穷的动力。
走过了初创阶段的企业，需要在管理上进行提升，包括建立完善的目标考核机制，谨慎地进行现金流的管理和成本的控制，系统地考虑投资融资策略，确保企业能够有支撑可持续发展的现金流等等。俗话说，Cash is King。这些方面往往是科技型企业容易忽视的问题。
中国的企业往往追求速度，国外的企业反而更加追求可持续发展。最近，看到《创业家》杂志上介绍了一些中国的“骆驼公司”，就是靠自己的实力，靠扎实的运营来稳步发展，走向成功的公司，比如九阳、美邦、霸王、志高等。我想，这些公司更值得科技型的创业家们学习和效仿。
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2010-03-30 22:10 黄培 阅读(2229)
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