PLM助依波打造中国的世界名表-黄培-信息化博客

PLM助依波打造中国的世界名表

“依波表”是我国著名的钟表品牌。依波精品（深圳）有限公司历经十五年飞速发展，已成为国产钟表行业的领军企业。为了寻求企业发展的进一步突破，提升企业的国际竞争力，依波选择了达索系统公司（Dassault Systèmes）作为企业信息化发展道路上的合作伙伴。

为了深入了解依波在企业发展和信息化建设的历程，我访问了依波精品（深圳）有限公司，对依波公司总经理兼品牌总监陶立、副总经理兼研发总监闫高生和总经理助理兼信息总监孔乐进行了专访。

图1. 专访依波领导，中为陶立,左一为闫高生，左二为孔乐

黄：请陶总简单介绍一下贵公司的规模和人员组织结构。

陶：依波精品（深圳）有限公司，原名光大依波钟表（深圳）有限公司，成立于1991年，系香港上市公司中国海淀集团（0256.HK）的全资子公司，专业设计、生产和销售“中国名牌产品”——依波表。

公司目前的员工数量接近800人，其中直接在终端进行销售的有600多人。公司设有品牌营运、设计研发、品质控制及信息管理四个管理中心：

1. 品牌营运中心：下属32个遍布全国的分支机构，有600多个专卖店和销售专柜，形成了覆盖全国的营销网络，建立了40多个售后服务中心。依波品牌在全国享有很高的顾客认知度和美誉度，获得了“中国名牌产品”、“中国500最具价值品牌”、“中国制造业500最佳效益企业”“深圳市质量管理奖”等众多荣誉。

2. 设计研发中心：拥有先进的CAD、CAM系统和精密数控加工设备，形成了很强的自主产品创新能力。依波设计研发的“纳米”硬膜系列手表、18K系列金表、太空陶瓷系列手表和高科技电磁充电手表，获得了多项国家专利，并被认定为“中国企业新纪录”，是独具竞争优势的创新产品。

3. 品质控制中心：全面执行ISO9001质量保障体系，利用全套瑞士检测设备、全封闭无尘防静电车间、自动化装配线和严酷环境实验室，控制年产150万只手表的质量，全心全意地维护消费者的权益和依波品牌的声誉。

4. 信息管理中心：利用信息化系统，率先在行业内实现了对公司业务的全过程管理，在办公自动化、通讯数字化、销售数据实时化等方面达到了行业领先水平。

进入21世纪以来，依波品牌的市场占有率持续攀升。全国商业信息中心的统计资料表明，依波牌手表市场占有率连续几年在中国钟表市场名列前三位。

黄：请您介绍一下依波公司的发展历程和企业发展策略。

陶：今年是依波公司成立十五周年。最近，我们正在举行庆典活动。我们把此次的活动主题命名为“那一刻”。因为时间的一刻表示十五分钟，所以我们用“那一刻”代表公司成立至今的十五年，作为依波走过十五个春秋的见证。

依波的发展战略是从92年开始制定，每五年制定一次。至今已经经历了三个战略步骤：

1. 基建战略。

依波公司成立依始，就建立了远大的目标，决心把依波发展成为中国的知名品牌，处于行业的前列。因此，公司的第一个五年计划的重点就是要建立遍布全国各地的营销网络。在此期间，我们在各个省会、发达城市建立分支机构达32个，直销和其它形式的终端达600个，圆满地实现的基建战略。

2. 品牌战略。

从97年开始我们实施第二个战略，即品牌战略。在品牌战略中，我们的目标是进入中国钟表行业的前三甲，成为国内的著名品牌。通过第一个五年计划的实施，我们的品牌美誉度和知名度已经得到了很大的提升，产品的档次也获得了进一步的提高，这些都为我们品牌战略的实施奠定了坚实的基础。到2001年，在第三方的市场调查数据中显示，依波在国内的市场份额已经进入了前三名。

依波在营销界有着一个非常经典的成功案例。在当时正在热播的大型电视剧《康熙王朝》的片尾有一个依波表的广告片。在我们与制片方签订的合约条款中，规定我们拥有永久保留权，不管在任何电视台播放或者以任何其它的形式播放这部电视剧，都不得删除依波在片尾的广告片。通过这种方式的市场宣传，我们获得了很好的市场效应，产品的销售额突飞猛进。《康熙王朝》广告片播出不久，经过与同行业的激烈竞争一举中标，接到国内手表市场历史上最大的订单，是20万支同一款形的手表。创造了这一经典案例之后，借助《康熙王朝》的推波助澜，为我们在行业内确立王者风范奠定了良好的基础。这应该可以说是依波在发展道路上的一个重要转折点。后来，我们通过在北京地铁发布广告，进一步提高了我们的品牌影响力。

3. 超越战略。

2002年，依波已经在国内同行业中名列前茅。我们对公司的发展提出了更高的要求，为此，我们实施了第三个五年计划，即超越战略。这个战略的目标一方面是对自身提出更高的要求，实现自我超越；同时，对同行业中领先于自己的竞争对手进行超越，实现企业的全面提升。

如何实施这个战略呢？首先我们要对自身的理念上进行更新，勇于挖掘自身的不足，以及竞争对手做得比我们优秀的地方。其次是如何去进行超越。我们所拥有的资源和自身的能力都是有限的，我们的专业也是有局限性的，因此就要把有限的资源集中起来做我们最善长的事，有所为有所不为。

我们把“有所为”分为四个方面，即品牌建设、产品创新、质量提升和信息管理。通过对企业构架的重新整合，这四个方面分别由我与其他几位副总负责，而其它工作由我们的顾问团和智囊团去处理，充分利用我们所拥有的资源去进行合理的分配，把竞争对手的这四个方面来与我们进行比较，找出自己所存在的不足，不断实现超越。

黄：请介绍一下钟表行业的竞争格局，以及公司在发展历程中所遇到的竞争压力、挑战和采取的对策。

陶：世界的钟表分为三个档次：１.高档：瑞士表；２.中档：日本表；３.低档：中国表。中国在十年前可以说是三分天下，以瑞士表为主的进口表占市场总额的1/3，日本表和知名的国产品牌占1/3，其它杂牌占1/3。目前，国产表的销售量是最大的，但进口表在销售额上却占着绝对的优势，以瑞士表为主的进口表销售额占全国的80%以上，而其销量大概还不到20%，而国产表与之形成鲜明的对比。另外，在终端销售通路中，例如大型的商场，都在不断对品牌进行重新筛选，大部分品牌都被清洗出局，只保留了高档的进口表以及少数几家包括依波在内较大的国产品牌。而被清洗出局者所留下的市场份额有些被我们国产品牌拿到，但大部分还是被进口表所占领。

依波表高中低档都有涉及。目前，我们的竞争对手越来越多。有些进口表进入中国市场后不去争夺高档市场，而是涉足于中档市场，如此一来，市场竞争也就比以往更加激烈。

我们采取的对策是据守一级市场，开发二级市场，同时争取打入国际市场，拓展国际业务，并通过一些优惠策略使终端通路和客户认识到我们产品的实惠，同时，进一步对产品的质量严格把关，在客户心中牢牢保持依波“价廉物美”的良好品牌形象。

黄：请简要介绍依波的下一个五年计划？

陶：依波的下一个五年计划将从2007年开始实施，叫做纵横战略。纵横战略的定义，首先就是眼界要开阔，思路要放宽，纵横四海，走向世界。今年我们做了很多的准备工作，成立了国际业务部，并进行了一系列相应的举措，如面向国际市场产品的研发，与国际知名品牌产品的协同研发和合作等。

黄：请您分析一下依波的品牌策略？

陶：依波是从低档表起家做起的，逐渐向中高档渗透。以前的表几百元，现在高档的有二万元。现在，针对很多细分的市场，我们都相应的有不同的产品，可谓是大小通吃，跨度比较大，不同档次的产品都卖得不错。我们有明确的产品定位，不会主打高档产品，因为这个市场的国际品牌很多；也不会回到低档产品，因为我们现在的品牌知名度和美誉度都已经具备，所以我们将会把产品主要定位在中档，具体大概在一、两千元的这个范畴，定位的消费群体主要是白领阶层。在高档表方面，我们也会进行一定的投入，但不是作为主打产品来经营，这主要也是为了向外界展示我们的品牌形象，证明我们也可以做出高档次的产品，至于目前还在生产的低档产品，我们也会进行重新整合，使其能够有更大的生存空间。

目前，我们的定位是在国内的一级市场。实施纵横战略之后，会逐渐开发二级市场。随着国外品牌大举进入中国市场，导致一级市场的竞争非常激烈，成本也越来越高。因此，我们的战略是一级市场要据守，二级市场要开发，同时争取打入国际市场，拓展国际业务。应该说，站在新的高度去看市场，我们认为市场空间还是很广阔的。

黄：依波选择PLM的动机是什么？为什么选择达索系统的解决方案?

陶：为了应对激烈竞争带来的挑战，在依波公司的四个中心的工作中，我们把产品创新摆在首位。因为，只有产品不断创新才能适应市场需求的变化，才有与竞争对手进行比拼的资本。为了能达到这个目标，我们一直在寻求着合适的解决方案。我们所需要的PLM解决方案必须要能够解决两个问题：快和准。快是指能提高效率，准是指要能准确无误的实施，上线就必须要成功。以往，我们采用的CAD/CAM系统还不能完全满足这两方面的需求，而通过了解PLM（产品生命周期管理）的概念，我们认为PLM系统可以发挥两个方面的核心作用：第一，建立协同设计平台，研发人员可以通过协作，大大提高研发效率；第二，形成数字化样机，更好地与客户和营销人员沟通，随时对产品的配置和结构进行调整。

目前，国内外的PLM厂商有很多，各自的产品也都有着不同的特点。在选型过程中，我们通过与不同厂商接触，使我们对PLM理念的理解得到了进一步的深化。达索公司是全球PLM解决方案的领导者，有着众多成功客户，其解决方案能帮助企业创建数字化产品模型，并对产品在设计、制造、维护的流程和所需资源进行管理。达索的解决方案可以方便地帮助我们实现产品三维可视化，让工程师明白无误地沟通，实现协同工作。随着我们对达索产品了解的加深，我们越来越受到其产品性能的优异。我们在产品创新过程关注的核心问题，达索产品都可以很好地解决。因此，最终我们选择了达索的CATIA V5和ENOVIA SmarTeam。我们将借助达索产品来提升自主产品创新能力，为依波未来的飞速发展增添新的活力。

黄：请闫总介绍一下依波新产品研发的现状，面临和挑战，以及实施产品创新数字化的动机和效果。

闫：如果把国际业务加在一起，我们每年大概要研发50多款新产品。很多产品是外壳相同，只是在一些如表带、外壳的颜色等配件上的搭配有所不同，所以从壳形来衡量的话，每年的新款产品应该在20款左右。

从产品创新取得的成果来讲，我们从开始实施品牌战略之后，取得的专利增长很快。我们推出的产品都是由我们的设计师自行设计，每年的新款式中都会有几款产品获得专利。

相比国内同行，依波在产品创新方面走在前列。自从实施品牌战略以来，我们逐渐形成了依波表自己的风格。目前，国产钟表行业较知名的品牌，除了依波之外，还有飞亚达、罗西尼、天王，各自都有着自己不同的风格。

形成自己的风格并不是一件容易的事。在产品研发方面，我们经历过一些失败，通过从失败中吸取的经验，再加上自身不懈的努力和尝试才能取得目前的成果。但是我们现在也遇到了一些难题，那就是以不同方式抄袭我们设计成果的越来越多，尽管有些设计成果我们已经获得了专利；另外一个另人头疼的问题，就是现在造假依波表的越来越多。

我们目前面临着市场的激烈竞争，企业的生存环境越来越恶劣，要想在如此恶劣的环境发展出属于自己的一片空间，这就需要对自身提出更高的要求，只有对自己的产品进行不断的推陈出新，适应市场灵活多变的供应需求，才能找到自己的生存空间。

为了达到这个目标，我们选择了与达索合作，CATIA实施的前期培训我都参加了，个人感觉十分的便捷实用、易上手，操作也很简单。达索对我们的具体需求分析得很透彻，使我们在提升设计效率，提升设计水平，缩短研发周期等方面收到了显著的效果。

我们与达索合作是出于不断提升自主产品创新能力的战略选择，而不仅仅是把这套系统作为设计工具。作为一个钟表企业，能够用这么大一笔投资来引进PLM软件，体现了依波的战略眼光。

黄：依波如何把握市场需求，使开发的新产品与市场接轨？

闫：我们会定期参加一些大型的国际展览会，汲取潮流的变化，把握国际钟表潮流变化的脉搏，准确判断市场潮流的走向，从而寻找出灵感。在国内我们有自己的渠道，定期派遣设计人员去各个市场进行考查，中国的地域比较广阔，南北、内地与沿海都存在着一定的差异，我们会去销售量较好的分支机构进行调查研究，去销售量较差的分支机构进行总结，另外定期安排分公司的代表回总部进行座谈，围绕现有产品的缺点、竞争对手的优点、目前市场的潜在需求等问题进行分析并做出相应的决策。

图2. 依波用CATIA V5设计的产品

黄：请简要介绍依波的产品研发流程。

闫：目前，我们的研发中心包括从事产品的创意设计、结构设计、工艺和零部件采购的人员。我们通过CATIA V5设计出来的产品的零部件模型传递到协作厂家，由协作厂家生产制造，我们进行质量把关和最终装配。部分贵金属零部件的制造由我们自行完成。

在国内手表行业，机芯是不用自己制造的，我们所要做的主要是在外观配件上的搭配，如表壳、表带、颜色以及一些连接的配件，我们主要是做设计，大部分零部件都是由协作厂家所提供。

黄：那么，我们所用的机芯与瑞士表所用的机芯并没有太大的差别？

闫：应该说，大部分中档价位的瑞士表所采用的机芯与我们所用的是没有差别的。少数为了突显自己的品牌会在基础型机芯上做一定的改装，这是每个品牌在基础件上所拥有的不同特点。

黄：请问决定一块手表的好坏和它所拥有的核心竞争力的高低，除了外观上的设计、耐用性等还有哪些方面？

闫：综合来说，品牌的知名度是重要的一环。从成本来讲，所采用的材质又分为贵金属和不锈钢等不同的等级，还有就是加工工艺，这其中与设计都是相关的，设计的水平越高，相对所要求的加工工艺也会越精细，产生的成本也就越高。

黄：在产品设计过程，依波是否考虑了标准化、系列化、模块化？

闫：我们非常重视产品的三化工作。而应用CATIA软件可以帮助我们进一步实现三化，实现知识重用，完善设计规范，提高设计效率。

黄：请问依波在研发设计上实施达索的系统之前有哪些具体的问题是有待解决的，目前通过该系统又有哪些问题是得到了实际性的解决，下一步还有什么期望？

闫：我们每年要推出大量新款式的产品，这就要求我们不断的求变，以前虽然应用的软件有三维造型功能，但操作比较复杂，所以我们主要还是用二维设计。

但是，当我们使用CATIA V5之后发现，CATIA的使用操作非常便捷，易上手。我以前不会做三维设计，但通过与其它员工一起参加培训之后，我也能做三维设计了。CATIA V5的操作界面与Windows操作界面是相同的，只要对功能有一定的了解，并且在设计方面有一定的专业技能，再加上对手表有一些基本的认识，满足了这些条件，就可以运用CATIA进行手表的三维设计了。

同时，应用CATIA软件可以实现协同设计。工程师在同一操作界面上各自去完成自己应该做的部分，最后产生的方案可以集每个工程师的长处，因此极大地提高了工作效率，缩短了产品的研发周期，优化了整个产品的设计流程。

黄：通过应用CATIA软件，已经帮助依波实现了协同设计。那么，未来是否可以实现客户在网上进行定制？

闫：这是完全可以实现的。这是CATIA软件中的一项强项，我们设计出来的产品模型不需要通过安装任何的软件，可以在网上进行三维展示，客户可以通过不同的角度去进行评价，并可以采用在线即时通讯的功能提出自己的要求，由设计人员根据客户的需求进行针对性的设计。

黄：请孔总介绍一些依波信息化的现状。

孔：依波的信息化应用水平在钟表行业的领先地位是公认的。我们从93年就开始逐步实施对企业的信息化建设，首先从基础件做起，普及电脑的使用率。陶总当时明确指出，每成立一个分支机构，必须配备：电脑、电话、传真机和打印机。当时我们所应用的业务管理系统是依波自己开发的，在随后进行过多次修改和升级并沿用至今，现在各分支机构都用着这套系统。我们对信息化提倡的是要实用，要确实能起到对分支机构的监控和管理，对企业提升效益提供帮助，而不只是当成一个摆设。

但是，在应用这些自主开发的信息系统过程中，我们发现，信息共享非常困难，各部门形成了一个个的信息孤岛。因此，我们尝试着把信息系统进行整合。96年，我们引用了一家香港软件公司号称为钟表行业量身订作的一套解决方案，但是后来由于种种原因没有能够做下去，这是我们在信息化道路上的失败经历。吸取了失败的教训之后，我们明白到信息化的实施必须要务实，要全方位地去考虑每一个问题，不能一味急于求成。后来，2000年的时候我们与深圳的一家软件公司合作定制了一套ERP系统，对方有一个基本的ERP原型，然后我们在此基础上进行了一些有针对性的开发，用了近一年时间成功上线。

我们公司管理的特点是与各分支机构的交流比较多，这就要求能够把总部的信息及时准确地传达到各分支机构，而且，还要对各分支机构进行有效的监控管理，为了解决这些需求我们在95年的时候完成了对各分支机构的远程监控，96、97年实施了CAD/CAM系统，98年推行了各分支机构与总部保持电子邮件的沟通方式，2001年推行了内部即时通讯系统，2004年推行了内部宽带电话系统，现在我们有公司自己的网站以及独立的邮件服务器系统。

黄：请孔总从信息管理的角度总结一下依波实施PLM的动机和实施过程？

孔：去年年初，陶总提出需要加快研发的速度并把整个的设计平台进行统一，以前每个设计师都使用各自擅长的软件，导致最后的文档管理以及互相之间的共享和团队协作都无法达到理想的效果，所以，我们选择与达索的合作来提高设计和研发效率。

在PLM选型过程中，依波通过对产品、方案和用户应用效果的考察，在主流的三个国际PLM厂商中，最终选择了达索公司的CATIA和ENOVIA SmarTeam，并选择经验丰富的美科达公司负责实施。实施过程分为两个步骤：第一期是基础技术的培训，第二期是最佳实践，用我们实际的一个项目来进行模拟操作。

黄：贵公司有两个网站，一个是公司门户网站，另一个是电子商务网站，依波对电子商务、ERP和PLM的集成下一步有些怎样的打算？

孔：依波的信息化有着明确的整体规划。从前端的供应链管理到公司内部的ERP、PLM、OA以及营销管理系统，再到客户关系管理系统。关于公司的网站，当时定位的时候考虑兼顾到两个方面：１、宣传公司的形象，提升公司品牌的知名度：２、电子商务将会是今后企业发展的一个趋势。因此，我们想在这方面领先一步，进行尝试。同时，也作为公司业务的一个新的增长点。

黄：最后请陶总用一句话来形象的概括PLM在依波的企业发展中所起到的作用。

陶：依波在超越战略中提出企业发展的四化。即品牌个性化、产品差异化、营销生命化、服务人性化。其中，产品差异化就是对研发中心的一个衡量目标，而PLM就是我们实现这个目标的理想工具。